Narcisoidni lideri često ostavljaju snažan prvi dojam. Samouvjereni su, šarmantni, karizmatični i ustrajni u ostvarivanju svojih ciljeva. Upravo ih te osobine često dovode na čelo velikih tvrtki, organizacija, pa čak i država.
Međutim, s vremenom mogu pokazati i svoju drugu stranu. Postaju arogantni, agresivni i sve manje spremni poslušati tuđe mišljenje. Nerijetko krše pravila, što može dovesti do neetičnog ponašanja i loših poslovnih odluka.
Istraživanja pokazuju da uspješni umjetnici, bogati pojedinci, dobro plaćeni menadžeri i predsjednici češće pokazuju narcisoidne osobine. U posljednje vrijeme takve su osobe sve prisutnije i u javnom prostoru.
Zašto narcisoidni lideri lako privlače sljedbenike?
Narcisoidni lideri često povezuju ideje na načine kojih se drugi ne bi sjetili. Imaju hrabrosti predstaviti ambicioznu viziju i pokušati je pretvoriti u stvarnost.
Iako ističu važnost timskog rada, najradije se okružuju ljudima koji razmišljaju poput njih. Teško prihvaćaju suprotna mišljenja, osobito kada ugrožavaju njihovu sliku o sebi.
Svako razdoblje ima nekoliko lidera koji steknu status poslovnih superzvijezda. Oni mogu predvidjeti promjene koje drugima još nisu vidljive. Ponekad transformiraju čitave industrije i redovito završavaju na naslovnicama poslovnih časopisa.
Produktivni narcisoidi mogu pokrenuti velike promjene
Psihoanalitičar Michael Maccoby takve je osobe nazvao narcisoidnim liderima. Iako narcisoidnost najčešće ima negativno značenje, ona može biti i snažan pokretač promjena.
Takozvani produktivni narcisoidi često su talentirani stratezi. Vide širu sliku i prepoznaju znakove budućih promjena prije svojih konkurenata.
Mogu pokrenuti velike poslovne i društvene promjene. Ipak, njihove prednosti lako se pretvaraju u ozbiljne slabosti.
Kada veliki ego preuzme kontrolu
Tanka je granica između produktivnog i neproduktivnog narcisoida. Veliki ego, osjećaj vlastite važnosti i manjak samokritičnosti mogu vizionara pretvoriti u nerealnog sanjara.
Dodatni problem nastaje kada u organizaciji ne postoje jasne kontrole. Lider tada može početi donositi važne odluke bez savjetovanja s upravom, zaposlenicima ili stručnjacima.
Poznat je primjer bivšeg izvršnog direktora Vivendija Jean-Marieja Messiera. Nekadašnju vodnu kompaniju želio je pretvoriti u europsku verziju AOL Time Warnera.
Pokrenuo je niz velikih akvizicija, među kojima je bio i Canal+, najveći europski kanal uz naplatu. Ulazio je i u softverske kompanije te sklapao partnerstva s mobilnim operaterima.
Messier je vjerovao da svoju viziju može ostvariti bez ozbiljnih konzultacija s operativnim menadžmentom i nadzornim odborom. Njegova ga je samouvjerenost postupno udaljila od poslovne stvarnosti.
Vivendijev dug narastao je na gotovo 35 milijardi eura. Pojavile su se i optužbe za kreativno računovodstvo, a banke i tržište izgubili su povjerenje.
Novi izvršni direktor Jean-René Fourtou morao je prodati dio akvizicija. Istodobno je pokušavao vratiti stabilnost i povjerenje u upravljačke strukture kompanije.
Riskiraju kada bi drugi odustali
Narcisoidni lideri prirodno su usmjereni prema budućnosti. Dobro vide širu sliku, ali često zanemaruju detalje potrebne za provedbu svojih ideja.
Obično nisu skloni razlaganju velikih problema na manje i izvedive zadatke. Ne vole ni složene financijske projekcije, analize i upozorenja koja usporavaju njihove planove.
Njihova najveća prednost leži u spremnosti na rizik. Ulaze u područja koja drugi lideri smatraju previše nesigurnima.
Pritom inovativno povezuju različite ideje i brzo ih pretvaraju u konkretne poteze. Takva odvažnost može stvoriti novu budućnost, ali i prouzročiti velike gubitke.
Karizma nije dovoljna za kvalitetno vodstvo
Snažna vizija vrijedi malo ako je nitko ne želi slijediti. Narcisoidni lideri obično vrlo lako okupljaju ljude oko svojih ideja.
Često su vješti govornici i znaju stvoriti entuzijazam. Njihov osobni magnetizam može motivirati zaposlenike, investitore i širu javnost.
Međutim, pozitivne reakcije publike mogu dodatno ojačati njihovo uvjerenje da su uvijek u pravu. Tada se sve više zatvaraju prema drukčijim mišljenjima.
Najveća slabost je emocionalna inteligencija
Iza velike samouvjerenosti često se krije osjetljivost na kritiku. Narcisoidni lideri negativne komentare ne doživljavaju kao priliku za napredak.
Kritiku često shvaćaju kao osobni napad. Zbog toga mogu reagirati ljutnjom, omalovažavanjem ili kažnjavanjem osobe koja im se suprotstavila.
Kako bi se zaštitili, postaju emocionalno nedostupni. To ih udaljava od zaposlenika i sprječava da realno sagledaju probleme koje stvaraju svojim ponašanjem.
Teško prihvaćaju mentore i različita mišljenja
Zbog velikog ega i snažne potrebe za kontrolom često nisu dobri mentori. Od ljudi koje podučavaju očekuju da postanu njihove kopije.
Radije daju upute nego što razvijaju tuđe sposobnosti. Pravo mentorstvo zahtijeva povjerenje, bliskost i spremnost na slušanje.
Kao mentore prihvaćaju uglavnom osobe koje ne doživljavaju kao prijetnju. To su često vanjski stručnjaci ili autoriteti koje mogu držati na sigurnoj emocionalnoj udaljenosti.
Pobjeda pod svaku cijenu
Narcisoidni lideri mogu biti nemilosrdni u želji za pobjedom. Organizacije koje vode često razvijaju kulturu snažne interne konkurencije.
Od zaposlenika očekuju potpunu odanost njihovoj viziji. Neslaganje mogu protumačiti kao neposluh ili nedostatak ambicije.
Prema pisanju portala Profitiraj, takvi lideri žele da svi o poslu razmišljaju gotovo jednako kao oni. Time guše različitost mišljenja koja je potrebna za donošenje kvalitetnih odluka.
Narcisoidni lideri trebaju jasne granice
Narcisoidni lideri mogu biti hrabri vizionari, uvjerljivi govornici i pokretači velikih promjena. Njihovo samopouzdanje može pomoći organizaciji da se upusti u projekte koje drugi smatraju nemogućima.
Ipak, bez nadzora i jasnih ograničenja njihove prednosti lako postaju slabosti. Karizma prelazi u aroganciju, odlučnost u tvrdoglavost, a vizija u nerealnu ambiciju.
Organizacije zato trebaju razviti sustave koji potiču otvorenu raspravu i odgovornost. Dobar lider ne treba samo ljude koji ga slijede, nego i one koji mu se usude reći da griješi.
