Godinama je vrijedilo jednostavno pravilo. Iskustvo putuje prema dolje. Znanje se prenosi s direktora na menadžere, s menadžera na zaposlenike, a od starijih prema mlađima.
To pravilo više ne funkcionira jednako dobro.
Ne zato što je iskustvo izgubilo vrijednost. Naprotiv. Ono je i dalje jedan od najvažnijih resursa svake kompanije. Ali brzina promjena postala je veća od brzine kojom se tradicionalno prenosi znanje. Digitalni alati, umjetna inteligencija, nove navike kupaca i drugačiji obrasci komunikacije mijenjaju tržište toliko brzo da se sve češće događa da upravo mlađi zaposlenici prvi razumiju promjene koje će oblikovati budućnost poslovanja.
Zbog toga se posljednjih godina sve više govori o obrnutom mentorstvu. Ono više nije zanimljiv HR projekt ni simbol generacijske suradnje. Postaje alat kojim uprave pokušavaju donositi kvalitetnije poslovne odluke.
Jer direktor koji razumije financije, strategiju i tržište, ali ne razumije kako danas razmišljaju kupci, zaposlenici ili tehnologija, raspolaže samo dijelom informacija potrebnih za donošenje dobrih odluka.
Obrnuto mentorstvo nastalo je iz poslovne potrebe
Koncept obrnutog mentorstva prvi je sustavno popularizirao Jack Welch krajem devedesetih godina u General Electric. Tada je od stotina najviših rukovoditelja zatražio da rade s mlađim zaposlenicima koji će ih podučavati korištenju interneta i novih digitalnih tehnologija.
U to vrijeme mnogima je ideja zvučala neobično.
Danas zvuči logično.
Jer digitalna pismenost više nije jedino područje u kojem mlađe generacije često imaju prednost. One svakodnevno koriste alate umjetne inteligencije, razumiju nove komunikacijske platforme, drukčije promatraju iskustvo kupaca te često ranije prepoznaju promjene u ponašanju tržišta.
Zato se obrnuto mentorstvo postupno proširilo daleko izvan tehnologije. Danas obuhvaća teme poput umjetne inteligencije, digitalnog marketinga, održivosti, raznolikosti, organizacijske kulture i promjena očekivanja zaposlenika.
Suština pritom nije da mlađi zaposlenik zamijeni iskustvo starijega.
Suština je da ga nadopuni.
Zašto kompanije ulažu u obrnuto mentorstvo
Brojna istraživanja posljednjih godina dolaze do sličnog zaključka. Organizacije koje potiču razmjenu znanja između generacija lakše se prilagođavaju promjenama.
Prema Gallupu, zaposlenici koji osjećaju da mogu učiti, razvijati se i doprinositi donošenju odluka znatno su angažiraniji od onih koji imaju osjećaj da se njihovo mišljenje ne čuje. Upravo je angažiranost jedan od pokazatelja koji najviše utječu na produktivnost, zadržavanje zaposlenika i poslovne rezultate.
Deloitte u svojim istraživanjima o budućnosti rada upozorava da će konkurentsku prednost sve više imati organizacije koje stvaraju kulturu kontinuiranog učenja, umjesto da znanje promatraju kao privilegiju hijerarhije.
Sličan zaključak donosi i PwC. Njihove analize pokazuju da ubrzano uvođenje umjetne inteligencije povećava potrebu za učenjem u svim smjerovima organizacije. Više nije dovoljno da zaposlenici usvajaju znanje od uprave. Sve češće i uprava mora učiti od ljudi koji svakodnevno rade s novim tehnologijama.
Britanski CIPD pritom upozorava da generacijska raznolikost donosi rezultate samo ako postoji stvarna razmjena iskustava. U suprotnom različite generacije rade jedna pokraj druge, ali rijetko zajedno.
Povjerenje je važnije od programa
Možda je najveća zabluda da se obrnuto mentorstvo može uvesti internom odlukom uprave.
Ne može.
Analize objavljene u Harvard Business Review pokazuju da formalni programi često propadnu upravo zato što ih kompanije pretvore u administrativni projekt.
Dodijele mentorske parove.
Organiziraju nekoliko sastanaka.
Pošalju evaluacijski obrazac.
I očekuju da će kultura suradnje nastati sama od sebe.
Neće.
Obrnuto mentorstvo funkcionira samo kada obje strane ulaze u odnos bez potrebe dokazivanja vlastitog autoriteta. Direktor mora biti spreman postavljati pitanja na koja možda ne zna odgovor. Mlađi zaposlenik mora imati osjećaj da njegovo mišljenje neće biti kažnjeno ili ismijano.
Bez psihološke sigurnosti nema ni otvorenog razgovora.
A bez otvorenog razgovora nema ni učenja.
Primjeri pokazuju da koristi nisu simbolične
Brojne velike kompanije posljednjih su godina razvile programe obrnutog mentorstva upravo zato što su u njima prepoznale poslovnu vrijednost.
U British Airways mlađi zaposlenici sudjelovali su u mentoriranju rukovoditelja kako bi bolje razumjeli digitalne navike putnika, nove načine komunikacije i iskustvo zaposlenika.
U PwC programi obrnutog mentorstva koriste se za razvoj digitalnih kompetencija, razumijevanje novih tehnologija i jačanje uključive organizacijske kulture.
Zajedničko svim uspješnim primjerima nije sama struktura programa.
Zajedničko je to što su direktori prihvatili da učenje nije prijetnja autoritetu.
Ono je dio odgovornog vođenja.
Zašto dio programa nikada ne zaživi
Mnoge kompanije pokrenu obrnuto mentorstvo, ali nakon nekoliko mjeseci od njega odustanu.
Razlozi se gotovo uvijek ponavljaju.
Prvi je pogrešan cilj. Program se pokreće zato što je popularan, a ne zato što rješava konkretan poslovni problem.
Drugi je hijerarhija. Ako mlađi zaposlenik osjeća da mora potvrđivati svaku svoju rečenicu ili paziti da ne proturječi direktoru, razgovor vrlo brzo postaje formalan.
Treći je nedostatak kontinuiteta. Jedan ili dva sastanka rijetko mijenjaju način razmišljanja. Povjerenje nastaje tek kroz redovitu suradnju.
I četvrti je možda najvažniji.
Kompanije često mjere koliko je sastanaka održano, ali ne mjere jesu li zbog tih razgovora donesene bolje poslovne odluke.
A upravo je to jedino što dugoročno opravdava ulaganje u ovakve programe.
Što mogu naučiti srednje velike tvrtke
Obrnuto mentorstvo ne zahtijeva veliki budžet.
Ne zahtijeva ni posebnu platformu.
Najčešće zahtijeva samo drukčiji način razmišljanja.
Srednje velike kompanije u BiH imaju jednu prednost koju velike korporacije često nemaju. Direktori su mnogo bliže zaposlenicima, komunikacija je jednostavnija, a promjene se mogu provesti znatno brže.
Umjesto formalnih mentorskih programa, dovoljno je započeti s nekoliko redovitih razgovora između članova uprave i zaposlenika koji svakodnevno rade s kupcima, digitalnim alatima ili umjetnom inteligencijom.
Ne kao prezentaciju.
Nego kao razgovor.
Primjerice, direktor prodaje može jednom mjesečno razgovarati s mlađim kolegom koji svakodnevno koristi AI alate za analizu tržišta. Financijski direktor može od zaposlenika iz marketinga učiti kako algoritmi društvenih mreža mijenjaju ponašanje kupaca. Direktor ljudskih resursa može kroz razgovore s novozaposlenima bolje razumjeti što današnje generacije očekuju od poslodavca.
Trošak je gotovo zanemariv.
Vrijednost može biti velika.
Direktori više ne moraju imati sve odgovore
Poslovna povijest dugo je favorizirala lidere koji imaju odgovore.
Novo poslovno okruženje sve više nagrađuje one koji znaju postaviti pravo pitanje.
Obrnuto mentorstvo upravo zato postaje zanimljivije nego ikad prije.
Ne zato što mlađi zaposlenici znaju više.
Nego zato što znaju nešto drugačije.
Iskustvo i svježa perspektiva nisu suprotnosti. Tek zajedno daju cjelovitiju sliku tržišta koje se mijenja brže nego ikada prije.
Kompanije koje to razumiju neće obrnuto mentorstvo promatrati kao još jednu inicijativu za razvoj zaposlenika.
Promatrat će ga kao način donošenja kvalitetnijih poslovnih odluka.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
