Organizacijska transformacija danas je važnija nego ikad. Kompanije i institucije suočavaju se s brzim promjenama koje od zaposlenika zahtijevaju jednako brzu prilagodbu. Nove tehnologije, krize i promjene na tržištu često ne ostavljaju dovoljno prostora za dugotrajno planiranje.
Zato uspješna promjena ne ovisi samo o dobroj strategiji. Ona zahtijeva promjenu ponašanja, normi i svakodnevnih navika koje oblikuju organizacijsku kulturu.
Prepoznajte ponašanja koja koče promjene
Ministarstvo komunikacija i javnog angažmana kanadske pokrajine Alberte tijekom pandemije zaključilo je da mora centralizirati resurse kako bi moglo brže reagirati u kriznim situacijama.
Godinama su komunikacijski stručnjaci radili unutar pojedinih ministarstava. Takav model poticao je samostalnost i snažnu povezanost s vlastitim timovima. Zbog toga su mnogi zaposlenici teško prihvaćali novu organizacijsku strukturu.
Otpor pritom nije bio otvoren. Očituje se kroz zaobilaženje novih procesa i zadržavanje starih načina rada. To je postupno stvaralo napetosti među zaposlenicima i otežavalo provedbu promjene.
Otkrijte norme koje oblikuju organizacijsko ponašanje
Vodstvo je umjesto kažnjavanja odlučilo istražiti što zapravo stoji iza otpora promjenama.
Analiza je pokazala da problem nije bio neposluh. Zaposlenici su jednostavno nastavili slijediti vrijednosti koje je organizacija godinama poticala.
Komunikacijski stručnjaci bili su naučeni potrebe svojih klijenata stavljati na prvo mjesto. Njihov se uspjeh mjerio upravo zadovoljstvom tih klijenata. Kada je uvedena centralizacija, norme su ostale iste, iako se strategija promijenila.
Zato su zaposlenici i dalje pokušavali osigurati što više resursa za svoje timove, vjerujući da postupaju upravo onako kako se od njih očekuje.
Redizajnirajte rituale koji podržavaju novu kulturu
Svaka organizacija ima rituale koji učvršćuju postojeće norme. To mogu biti sastanci, procjene radnog učinka ili način donošenja odluka.
U Alberti je postalo jasno da mnogi od tih rituala i dalje podržavaju stari, decentralizirani model. Primjerice, procjene rada zaposlenika uvelike su se i dalje temeljile na mišljenju pojedinih ministarstava s kojima su timovi surađivali.
Vodstvo je zato uvelo nove oblike suradnje. Jedan od važnijih koraka bilo je pokretanje redovitih sastanaka na kojima su zajedno sudjelovali centralizirani i klijentski timovi.
Takvi sastanci omogućili su bržu koordinaciju, bolju raspodjelu resursa i učinkovitije rješavanje problema.
Novi način rada pokazao se uspješnim
Nova organizacijska struktura testirana je tijekom štrajka učitelja. Situacija je zahtijevala brzu komunikaciju s roditeljima, učenicima, nastavnicima i širom javnošću.
Timovi su morali surađivati u stvarnom vremenu i brzo prilagođavati aktivnosti novim okolnostima. Veća suradnja i bolja raspodjela resursa omogućile su organizaciji da učinkovitije odgovori na izazov.
Takav rezultat bilo bi znatno teže ostvariti u starom decentraliziranom sustavu.
Organizacijska transformacija počinje promjenom kulture
Kultura određuje što organizacija nagrađuje, a što obeshrabruje. Ona oblikuje ponašanje zaposlenika i način na koji ostvaruju zajedničke ciljeve.
Promjenu ponašanja rijetko je moguće postići samo nagradama i kaznama. Ljudi žele postupati u skladu s vrijednostima i standardima koje smatraju važnima.
Zato uspješna organizacijska transformacija ne počinje promjenom ljudi, nego promjenom normi i rituala koji usmjeravaju njihovo ponašanje. Kada organizacija zaposlenicima pokaže nove načine ostvarivanja zajedničke misije i pritom ih podrži u svakodnevnom radu, promjena postaje prirodnija i dugoročno održivija.
Izvor: Fast Company; prijevod i prilagodba: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
