Dobar menadžer ponekad mora pustiti najboljeg čovjeka iz svog tima. Novo istraživanje pokazuje da kvalitetniji menadžeri češće premještaju zaposlenike na poslove koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima, a korist se vidi godinama poslije.
Problem nastaje kada se menadžera nagrađuje prvenstveno prema rezultatu njegova tima. Tada zadržavanje najboljih ljudi može biti dobro za njegov KPI, ali lošije za kompaniju.
Dobrog menadžera možda prepoznajemo prekasno
Virginia Minni u istraživanju objavljenom 2026. u Quarterly Journal of Economics analizirala je više od 200.000 zaposlenika i 30.000 menadžera velike multinacionalne kompanije tijekom 11 godina u 100 zemalja. Uzorak je velik, ali ima jasno ograničenje: svi zaposlenici dolaze iz iste kompanije.
Minni kvalitetnije menadžere identificira prema brzini kojom su sami napredovali u kompaniji, prije nego što su preuzeli zaposlenike čije karijere potom prati. Promjene menadžera između timova omogućile su usporedbu onoga što se događa zaposlenicima nakon dolaska kvalitetnijeg menadžera.
Sedam godina poslije imali su 40 posto više lateralnih prelazaka na druge poslove i 13 posto veće plaće. Pritom se nije radilo samo o promjeni naziva radnog mjesta. Zaposlenici su češće prelazili na poslove sa znatno drukčijim zadacima.
U dodatnoj analizi autorica procjenjuje da lateralni prijelazi objašnjavaju oko 64 posto učinka kvalitetnijeg menadžera na rast plaće. Procjena vjerojatno podcjenjuje puni učinak boljeg raspoređivanja ljudi jer ne obuhvaća vertikalna promaknuća.
Dio vrijednosti menadžera tako nastaje kada prepozna da zaposlenik može napraviti više na drugom mjestu u kompaniji.
Učinak se vidi i nakon promjene šefa
Dolazak kvalitetnijeg menadžera poboljšava dugoročne karijerne ishode zaposlenika, dok studija nakon kasnijeg gubitka takvog menadžera ne nalazi odgovarajući pad prethodno ostvarenih dobitaka.
To znači da rezultat menadžera nije nužno ograničen na vrijeme u kojem vodi određeni tim. Dio njegova učinka pojavljuje se kasnije, kada zaposlenik prijeđe na prikladniji posao ili nastavi napredovati unutar kompanije.
Takav rezultat teško je vidjeti u kvartalnom KPI-ju.
Što kvalitetniji menadžeri rade drukčije
Kvalitetniji menadžeri u promatranom su uzorku provodili 19 posto više vremena u individualnim razgovorima sa zaposlenicima. Pokazivali su komunikacijski intenzivniji stil rada, a među njihovim izraženijim sposobnostima pojavljuju se strategija i upravljanje talentima.
To ne znači da će dodatni sastanci sami po sebi napraviti boljeg menadžera. Kvalitativni dio istraživanja daje korisniji trag: zaposlenici opisuju razgovore o razvoju karijere i povratnim informacijama te prilike da preuzmu zadatke koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima.
Za menadžera je tu važnije pitanje od broja 1-na-1 sastanaka: zna li što ljudi u njegovu timu mogu raditi bolje nego danas?
Razgovor o razvoju zato ne bi trebao završiti pitanjem želi li zaposlenik promaknuće. Korisnije je utvrditi koje zadatke obavlja najbolje, koje sposobnosti na sadašnjoj poziciji premalo koristi i postoji li unutar kompanije posao na kojem bi te sposobnosti vrijedile više.
To može dovesti do zaključka koji menadžeru nije ugodan: najbolji sljedeći potez za zaposlenika možda nije unutar njegova tima.
Kada dobar zaposlenik postane previše vrijedan da biste ga pustili
Tu počinje talent hoarding, odnosno zadržavanje kvalitetnih zaposlenika unutar vlastitog tima.
Rad Ingrid Haegele Talent Hoarding in Organizations, objavljen 2026. u American Economic Review, daje empirijske dokaze da se takvo ponašanje događa. Tri četvrtine menadžera u istraživanju sami su prijavili neki oblik zadržavanja talenata.
Takvo ponašanje bilo je češće kada su poticaji za zadržavanje zaposlenika bili jači, među ostalim kada je nagrađivanje menadžera bilo više povezano s učinkom njegova tima.
Posljedice se vide kod zaposlenika. Izloženost menadžeru koji zadržava talent smanjuje njihove prijave za druge interne poslove, usporava napredovanje i mijenja način na koji kompanija raspoređuje ljude.
Za menadžera je korisna jednostavna provjera: biste li ovom zaposleniku preporučili istu poziciju da ne radi u vašem timu?
Ako je odgovor ne, vrijedi provjeriti zadržavate li ga zato što je to najbolje za njegov razvoj i kompaniju ili zato što bi njegov odlazak vama otežao ostvarivanje rezultata.
Razvoj zaposlenika ponekad znači pomoći mu da ode
Menadžer ne mora čekati godišnju evaluaciju da bi to provjerio.
Kada zaposlenik preraste dio svog posla, može mu dati zahtjevnije zadatke i pratiti gdje ostvaruje najbolji rezultat. Ako odgovarajuća prilika ne postoji u timu, može otvoriti razgovor s drugim odjelima umjesto čekati da zaposlenik sam pronađe natječaj.
Važno je i kako reagira kada dobar zaposlenik pokaže interes za internu poziciju. Pokušaj zadržavanja ponudom bez stvarne promjene posla može kratkoročno riješiti problem menadžera, ali ne mora riješiti razlog zbog kojeg zaposlenik želi prijeći.
I nakon odlaska vrijedi pratiti što se dogodilo. Ako ljudi koje je menadžer vodio uspijevaju na zahtjevnijim poslovima unutar kompanije, to je informacija o njegovu radu koju rezultat starog tima ne pokazuje.
I kompanija mora promijeniti što pita menadžera
Sama retencija ne govori dovoljno o tome kako menadžer razvija i raspoređuje ljude. Isto vrijedi za rezultat tima.
Uz te pokazatelje kompanija može pratiti prelaze li zaposlenici na zahtjevnije ili prikladnije interne pozicije, kako napreduju nakon odlaska iz tima te omogućuje li menadžer takve prijelaze ili ih pokušava zaustaviti.
To nije gotova formula za ocjenjivanje menadžera. QJE istraživanje ne pokazuje da broj promaknutih zaposlenika treba pretvoriti u novi univerzalni KPI. Interna mobilnost ovisi o strukturi kompanije, dostupnim pozicijama i vrsti posla.
Ali razvoj ljudi može postati dio razgovora o učinku menadžera. Umjesto pitanja „Koliko ste ljudi zadržali?“, korisnije je pitati i „Što se dogodilo s ljudima koje ste razvijali?“
Drugo istraživanje objavljeno 2026. u Quarterly Journal of Economics podupire taj smjer iz drukčijeg istraživačkog dizajna. Kvalitetniji menadžeri, među ostalim, bolje raspoređuju ljude prema njihovim sposobnostima. Jedan standardni otklon veće kvalitete menadžera u eksperimentalnom dijelu povećao je učinak tima za 0,22 standardne devijacije.
To se nadovezuje na pitanje o kojem smo već pisali na Financa.ba: zašto najbolji zaposlenik nije nužno najbolji izbor za šefa.
Ako menadžera nagradimo samo zato što je zadržao najbolje zaposlenike i ostvario rezultat vlastitog tima, možemo ga nagraditi upravo za ponašanje koje kompaniji otežava da najbolje ljude premjesti tamo gdje mogu napraviti više.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
