Najskuplje pogreške u kompanijama ne nastaju uvijek zato što nedostaju podaci, znanje ili sposobni ljudi. Nastaju i kada svi vide problem, ali ga nitko ne želi izgovoriti. Ili kada loš projekt nastavlja trošiti novac jer bi njegovo zaustavljanje značilo priznati da je netko važan pogriješio.
Problem počinje kada ego dođe ispred brenda, kupca i poslovnog interesa kompanije.
Tada osobna sujeta prestaje biti privatna osobina lidera. Postaje korporativna politika.
Problem nije snažan lider
Samopouzdanje je često razlog zbog kojeg poduzetnici naprave ono što drugi ne bi ni pokušali. Potrebno je za ulazak na novo tržište, veliku investiciju, razvoj proizvoda ili odluku koju većina u početku ne razumije.
Zato snažan ego sam po sebi nije dokaz lošeg vodstva.
Granica se prelazi kada pitanje „Je li ovo dobra odluka?“ počne ustupati mjesto pitanju „Tko je ovo predložio?“
Istraživanje objavljeno 2026. u Organizational Behavior and Human Decision Processes, kroz tri studije koje su uključivale i CEO-e kompanija Fortune 500, pokazalo je koliko osobni motivi lidera mogu biti povezani s odlukama koje izgledaju potpuno poslovno. Narcistički lideri bili su skloniji protivljenju radu na daljinu, a jedan od mehanizama iza tog odnosa bila je potreba za moći i statusom.
Poanta nije je li rad iz ureda bolji ili lošiji. Poanta je mnogo važnija: kompanija mora znati razlikovati ono što je najbolje za poslovanje od onoga što odgovara osobi koja poslovanje vodi.
Kada „ja mislim“ postane važnije od „podaci pokazuju“
Problem se rijetko pojavi preko noći.
U početku je osnivač ili CEO osoba koja najbolje poznaje posao. Njegove odluke donose rezultate i organizacija mu s razlogom vjeruje.
Onda kompanija raste.
Marketing bolje poznaje kupca. Financije bolje vide rizik. Prodaja prije uprave osjeti promjenu tržišta. Dolaze menadžeri s iskustvom koje osnivač nema.
Ali autoritet ne mora rasti istom brzinom kao znanje.
Loša kampanja tada više nije samo loša kampanja ako ju je odobrio CEO. Proizvod koji ne daje rezultate dobiva još jedan budžet. Investicija koju brojke više ne opravdavaju dobiva još vremena.
Nedavno smo na Financa.ba pisali o tome kako osnivači nesvjesno mogu postati najveća prepreka rastu vlastite kompanije. Problem postaje ozbiljniji kada organizacija ne čeka samo odluku s vrha, nego počne filtrirati informacije koje prema vrhu šalje.
CEO tada može vjerovati da svi podržavaju njegov smjer.
Možda su mu samo prestali govoriti da griješi.
Kad CEO postane važniji od brenda
Brend je posebno ranjiv jer se o njemu često odlučuje rečenicama koje zvuče uvjerljivo:
„Meni se to ne sviđa.“
„Ja to ne bih kupio.“
„Naši kupci to ne žele.“
„Mi nikada nismo tako komunicirali.“
Problem je što nijedna od tih rečenica nije tržišni podatak.
Kada osobni ukus vlasnika ili CEO-a postane važniji od ponašanja kupaca, pozicioniranja i rezultata, brend polako postaje produžetak osobe na vrhu.
U tom trenutku kompanija više ne upravlja brendom prema tržištu. Upravlja njime prema egu.
Može imati istraživanje tržišta, CRM, podatke iz prodaje i odličan marketinški tim, a ipak donijeti pogrešnu odluku.
Informacije postoje. Samo više nemaju istu težinu kao mišljenje osobe s najvećom moći.
Najskuplja rečenica može biti: „Već smo previše uložili“
Ego posebno otežava priznanje pogreške.
Što je osoba snažnije vezana uz neku odluku, to njezino povlačenje lakše izgleda kao osobni poraz.
Zato kompanije nastavljaju financirati projekte koji ne daju rezultate. Ne žele „baciti“ ono što su već potrošile pa potroše još.
Istraživanje objavljeno 2025. u Journal of Business Economics pokazalo je da formalno uvođenje osobe čiji je zadatak osporavati nastavak projekta – devil’s advocate – može smanjiti upravo tu sklonost nastavku ulaganja u projekt koji propada.
To je važna razlika.
Rješenje nije ukloniti ego iz poslovanja. Rješenje je izgraditi proces u kojem ego ne može sam odlučivati.
Kako spriječiti da ego postane korporativna politika
Prvo, postavite kriterije prije odluke.
Prije velike investicije treba definirati što znači uspjeh, koliko smo spremni izgubiti i koji će nas rezultat natjerati da ponovno procijenimo odluku.
Drugo, dogovorite uvjete izlaska prije nego što postanu potrebni.
Ako nakon šest mjeseci projekt ne doseže dogovoreni rezultat, vraća se na procjenu. Ako trošak prijeđe određenu granicu ili kupci ne reagiraju kako smo očekivali, mijenjamo smjer.
Tada pitanje više nije:
„Je li direktor pogriješio?“
nego:
„Jesu li ispunjeni kriteriji koje smo unaprijed dogovorili?“
Treće, institucionalizirajte neslaganje.
Kod velike investicije, akvizicije, lansiranja proizvoda ili promjene brenda jedna osoba ili tim trebaju dobiti jasan zadatak: pronađite najbolje argumente zbog kojih ovo ne bismo trebali napraviti.
Istraživanje Journal of Business Economicsa upravo pokazuje vrijednost takvog pristupa u smanjivanju eskalacije predanosti pogrešnim odlukama.
Četvrto, najmoćnija osoba u prostoriji govori posljednja.
Kada CEO prvi kaže što misli, sastanak lako prestaje biti rasprava i postaje traženje argumenata za njegovo mišljenje.
Prvo trebaju govoriti ljudi najbliži podacima, kupcu i problemu. CEO može dati svoju procjenu nakon njih.
Za obiteljske i kompanije koje još snažno vodi osnivač postoji još jedna važna granica.
„Ja sam vlasnik.“
„Ja vodim kompaniju.“
„Ja najbolje znam.“
Prve dvije rečenice mogu biti potpuno točne.
Treća iz njih ne proizlazi.
Pet pitanja koja otkrivaju upravlja li odlukom ego
Prije sljedeće velike investicije, kampanje, zapošljavanja, akvizicije ili lansiranja proizvoda vrijedi odgovoriti na pet pitanja:
1. Koji bi nas podatak uvjerio da smo u krivu?
2. Tko ima zadatak osporiti ovu odluku?
3. Može li to učiniti bez posljedica za vlastitu poziciju?
4. Jesmo li unaprijed definirali trenutak u kojem ćemo odustati?
5. Bismo li donijeli istu odluku da ju je predložila druga osoba?
Ako na prvo pitanje nema odgovora, možda više ne provjeravamo pretpostavku nego je branimo.
Ako nitko nema pravo osporiti odluku, problem je u kulturi.
Ako nema unaprijed definiranog izlaza, otvaramo prostor da već potrošeni novac postane razlog za novo trošenje.
A ako odgovor na posljednje pitanje nije potvrdan, više ne procjenjujemo samo kvalitetu ideje. Procjenjujemo status osobe koja ju je predložila.
Kompaniji ne treba CEO bez ega
Kompanijama trebaju lideri dovoljno sigurni da donesu nepopularnu odluku, dovoljno ambiciozni da pokušaju nešto veliko i dovoljno uporni da ne odustanu nakon prvog problema.
Ali trebaju im i sustavi dovoljno snažni da tim liderima kažu da su pogriješili.
Kompaniji zato ne treba CEO bez ega. Treba joj sustav u kojem neslaganje ima mjesto, velike odluke imaju mjerila, a pogreške imaju izlaz.
Cilj nije izbaciti ego iz kompanije. Cilj je spriječiti da ego dobije veće pravo glasa od tržišta, kupca i činjenica.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
