Walmart je nakon gotovo šest godina postigao nagodbu s američkim Ministarstvom pravosuđa u sporu zbog izdavanja opioida i drugih kontroliranih lijekova. Iznos nove nagodbe još nije objavljen, ali iza slučaja ostaje pitanje koje vrijedi mnogo šire od američkih ljekarni: što je kompanija znala, koje je signale imala i što je mogla spriječiti?
Američko Ministarstvo pravosuđa tužilo je Walmart još 2020., tvrdeći da njegove ljekarne nisu ispunjavale obveze prema Controlled Substances Actu pri izdavanju kontroliranih lijekova.
Dio prvotnih tvrdnji sud je 2024. odbacio, uključujući dio povezan s Walmartovom distribucijom lijekova, dok su tvrdnje vezane uz izdavanje recepata ostale predmet spora. Walmart je optužbe osporavao.
Sada taj federalni slučaj završava nagodbom čiji financijski uvjeti zasad nisu poznati.
No njegova važnost nije samo u tome koliko će Walmart platiti.
Važnije je zašto kompanija koja nije proizvela opioide može postati jedna od točaka odgovornosti za ono što se s njima događalo.
Walmart nije proizveo opioide. Ali bio je kontrolna točka
Walmart je jedna od najvećih maloprodajnih kompanija na svijetu, ali u ovom slučaju važna je njegova druga uloga – operator velike mreže ljekarni.
Prema tvrdnjama Ministarstva pravosuđa, Walmartove ljekarne godinama su izdavale recepte za kontrolirane lijekove koji nisu zadovoljavali zakonske uvjete.
Tvrdnje iz tužbe nisu isto što i pravomoćno utvrđena odgovornost. Ali regulatorna logika slučaja važna je za svaku kompaniju.
Walmart nije morao proizvesti problem da bi imao obvezu pokušati ga zaustaviti.
Bio je jedna od kontrolnih točaka kroz koje je proizvod prolazio prije nego što je došao do kupca.
Tu počinje šira poslovna priča.
Odgovornost više ne završava kod proizvođača
Američka opioidna kriza pokazala je koliko se daleko odgovornost može proširiti kroz poslovni lanac.
Na udaru nisu bili samo proizvođači lijekova. Tužbe i nagodbe obuhvatile su distributere, velike ljekarničke lance i druge posrednike.
Walmart je još 2022. pristao na nagodbu vrijednu približno 3,1 milijardu dolara sa saveznim državama i lokalnim vlastima zbog tužbi povezanih s opioidnom krizom. Nova nagodba s Ministarstvom pravosuđa zaseban je federalni slučaj.
Ali zajednička nit važnija je od pojedinačnih iznosa.
Regulator više ne mora pitati samo: Tko je napravio problem? Može pitati i: Tko ga je mogao prepoznati i zaustaviti?
Najskuplji signal može biti onaj koji kompanija ignorira
Upravo tu Walmartov slučaj postaje relevantan i kompanijama koje nikada neće prodati nijedan lijek.
Gotovo svaki veliki poslovni sustav proizvodi upozorenja.
Banka vidi neuobičajene transakcije. Osiguravatelj prepoznaje ponavljajući obrazac prijevare. Trgovac dobiva reklamacije na isti proizvod. Digitalna platforma vidi račune koji sustavno krše pravila. Proizvođač dobiva podatke o ponavljanju istog kvara.
Problem često nije nedostatak podataka, nego sposobnost kompanije da iz njih prepozna obrazac i reagira na vrijeme.
To je posebno teško u velikim organizacijama. Jedan zaposlenik vidi jedan incident. Drugi odjel vidi drugi. Treći raspolaže podacima koji pokazuju obrazac.
Pojedinačno možda ništa ne izgleda alarmantno.
Zajedno može biti upozorenje.
Compliance nije dokument. To je sposobnost da kompanija reagira
Slučaj Walgreensa pokazuje što se može dogoditi kada regulator zaključi da novčana kazna nije dovoljna.
Walgreens je 2025. pristao platiti 300 milijuna dolara kako bi riješio federalne tvrdnje povezane s nezakonitim izdavanjem kontroliranih lijekova, uz mogućih dodatnih 50 milijuna dolara pod određenim uvjetima. Ali nagodba nije završila uplatom.
Kompanija je prihvatila i višegodišnje obveze koje uključuju dodatne kontrole, edukaciju zaposlenika i promjene povezane s izdavanjem kontroliranih lijekova.
Najskuplji dio regulatornog propusta zato nije uvijek kazna. Regulator može promijeniti način na koji kompanija mora poslovati godinama nakon što je problem nastao.
Tada compliance prestaje biti funkcija koja provjerava jesu li obrasci ispunjeni.
Postaje dio operativnog modela.
Pitanje nije samo „jesmo li prekršili zakon?“
Kompanije su navikle upravljati rizikom kroz pravila.
Je li nešto dopušteno? Je li procedura provedena? Postoji li odgovarajuća dokumentacija?
To nije uvijek dovoljno.
Kada problem postane ozbiljan, pojavljuju se neugodnija pitanja:
Koje ste informacije imali?
Jesu li se upozorenja ponavljala?
Tko ih je trebao vidjeti?
Je li imao ovlast reagirati?
Je li kompanija promijenila ponašanje kada je obrazac postao vidljiv?
Ta pitanja vrijede za farmaciju, ali i za bankarstvo, fintechAko želimo nekome na jednostavan način objasniti što je f..., osiguranje, trgovinu, proizvodnju i tehnološke platforme.
Na Financa.ba smo kod američkih sankcija analizirali sličan problem: kompanija ne mora izravno poslovati s rizičnim subjektom da bi problem do nje stigao preko banke, partnera, plaćanja ili dobavnog lanca.
Rizik sve češće putuje kroz poslovni sustav.
Što bi uprava trebala pitati prije regulatora?
Walmartova nagodba zato može poslužiti kao jednostavan test za menadžment.
Ne treba početi pitanjem postoji li compliance politika. Gotovo svaka velika kompanija je ima.
Bolje je pitati:
Koja upozorenja trenutno vidimo u poslovanju, ali ih nitko sustavno ne povezuje?
Ako kupci stalno prijavljuju isti problem, gdje ta informacija završava? Ako sustav označava neuobičajene transakcije, tko odlučuje što slijedi? Ako zaposlenik prijavi ozbiljan rizik, koliko organizacijskih razina mora proći prije nego što netko može nešto zaustaviti?
I možda najvažnije:
Postoji li netko u kompaniji tko može reći „ovo više ne radimo“ čak i kada zaustavljanje znači manji prihod?
Jer sustav kontrole koji registrira problem, ali ga ne može zaustaviti, nije osobito dobra kontrola.
Što ste mogli spriječiti?
Walmartova nova nagodba zatvara jedan dugotrajan federalni spor. Za druge kompanije važnija je lekcija koja ostaje iza njega.
U prvotnoj tužbi protiv Walmarta američko Ministarstvo pravosuđa detaljno je obrazložilo obveze koje je kompanija, prema tvrdnjama države, imala pri izdavanju kontroliranih lijekova. Dio slučaja kasnije je odbačen, Walmart je optužbe osporavao, a preostali spor sada završava nagodbom.
Dobar sustav upravljanja rizikom ne počinje kada problem postane dovoljno velik da ga vidi regulator. Počinje mnogo ranije – kada kompanija prepozna signal, poveže ga s drugim informacijama i nekome da ovlast da reagira.
Zato nije dovoljno imati procedure, podatke i upozorenja. Oni vrijede samo ako mogu promijeniti odluku – zaustaviti transakciju, povući proizvod, odbiti partnera ili prekinuti praksu koja donosi prihod, ali povećava rizik.
Pravo pitanje za upravu zato nije što će napraviti kada problem postane kriza.
Pravo pitanje je postoji li u kompaniji sustav koji će ga zaustaviti prije nego što to postane.
Najskuplji rizik nije uvijek onaj koji kompanija nije mogla predvidjeti. Ponekad je to onaj koji je mogla zaustaviti.
