Menadžer završi edukaciju o delegiranju i kaže da koristi naučeno. Šest mjeseci poslije njegov tim i dalje za većinu odluka čeka njegovo odobrenje.
Je li edukacija uspjela?
Odgovor ne daje potvrda o završenom programu, pa ni zadovoljstvo sudionika. Treba pogledati radi li menadžer nakon edukacije nešto drukčije i vide li tu promjenu ljudi koji s njim rade.
Upravo to pitanje otvara aktualni primjer Tripadvisora. Kompanija je razvoj menadžera podijelila prema razini iskustva. Budući, novi i iskusniji menadžeri ne prolaze isti razvojni put. Osnovni program traje približno tri do šest mjeseci, ovisno o razini.
Šest mjeseci nakon završetka Tripadvisor ponovno provjerava jesu li sudionici imali priliku koristiti nove vještine i smatraju li da je edukacija poboljšala njihov rad kao lidera. Case study objavio je Training Industry 5. listopada 2026., a njegov je autor Scott Peacock, senior vice president i head of product u Docebu, platformi koju Tripadvisor koristi za program. Zato taj izvor treba čitati kao poslovni case study, a ne kao neovisnu akademsku evaluaciju programa.
U objavljenom case studyju nema podatka o veličini uzorka šestomjesečnog mjerenja, promjenama u ocjenama zaposlenika prije i poslije programa ni usporedbi s menadžerima koji edukaciju nisu prošli. Zato iz dostupnih podataka ne možemo zaključiti da je program Tripadvisora proizveo bolje menadžere. Možemo zaključiti da kompanija provjerava pokušavaju li sudionici naučeno koristiti na poslu.
Menadžer može misliti da se promijenio. Njegov tim možda vidi nešto drugo
Sustavni pregled objavljen 2026. obuhvatio je 45 studija s ukupno 24.096 sudionika. Autori su utvrdili da su načini mjerenja prijenosa naučenoga na radno mjesto heterogeni i fragmentirani. Studije su koristile različite instrumente i mjere prilagođene konkretnom kontekstu.
Za kompaniju to znači da pokazatelj treba vezati uz ponašanje koje je edukacija trebala promijeniti.
Istraživanje objavljeno 2025. pokazuje zašto pokušaj primjene novog ponašanja nije isto što i promjena koju primjećuju zaposlenici.
Menadžer nakon treninga može početi češće davati feedback. To još ne znači da zaposlenici dobivaju povratnu informaciju dovoljno rano da mogu nešto promijeniti. Može početi delegirati više zadataka, a pritom zadržati svaku važniju odluku kod sebe.
U kontroliranom istraživanju objavljenom 2025. zaposlenici 20 treniranih i 29 kontrolnih menadžera procjenjivali su njihovo ponašanje četiri puta tijekom 18 mjeseci. Ukupno je obuhvaćeno 439 zaposlenika.
Zaposlenici menadžera koji su prošli edukaciju zabilježili su veće poboljšanje njihova ponašanja vezanog uz feedback nego zaposlenici menadžera iz kontrolne skupine. Promjenu, dakle, nisu procjenjivali samo menadžeri nego i ljudi koji njihov feedback primaju na poslu.
Prije edukacije odredite što se mora promijeniti
Recimo da menadžer previše kontrolira posao svog tima. Cilj „poboljšati delegiranje“ teško je mjeriti. Treba ga prevesti u ponašanje koje drugi mogu vidjeti.
Primjerice:
Članovi tima mogu samostalno donositi unaprijed dogovorene odluke bez dodatnog odobrenja menadžera.
Prije edukacije može se provjeriti koliko se takvih odluka ipak vraća menadžeru. Zaposlenike se može pitati znaju li koje odluke smiju donositi sami. Nakon edukacije ponavljaju se ista ili usporediva pitanja.
Bez početnog stanja ocjena 4 od 5 nakon edukacije ne govori mnogo. Ne znamo je li prije programa bila 2,8 ili 4,1.
Nakon 30 dana tražite primjenu, ne ROI
Rokovi od 30, 90 i 180 dana nisu univerzalni znanstveni standard. To je praktičan raspored koji kompanija može prilagoditi programu, poslu i ponašanju koje želi promijeniti.
U prvim tjednima treba provjeriti koristi li menadžer novu vještinu.
Kod delegiranja: koliko je odluka stvarno prepustio timu?
Kod feedbacka: održava li razgovore dok zaposlenik još može utjecati na rezultat?
Kod vođenja sastanaka: je li promijenio način na koji donosi odluke i uključuje članove tima?
Menadžer ovdje može voditi jednostavnu evidenciju primjene. Ako nakon mjesec dana nema nijedan konkretan primjer korištenja nove vještine, problem se može otvoriti odmah umjesto šest mjeseci poslije.
Nakon 90 dana pitajte tim
Nekoliko pitanja vezanih uz cilj edukacije korisnije je od opće ocjene menadžera.
Kod delegiranja:
„Znam koje odluke mogu donijeti bez dodatnog odobrenja svog menadžera.“
Kod feedbacka:
„Dobivam povratnu informaciju dovoljno rano da mogu promijeniti način rada.“
Kod mikromenadžmenta:
„Nakon što dogovorimo rezultat i rok, imam dovoljno prostora da sam odlučim kako ću obaviti posao.“
Pitanja prije i poslije edukacije trebala bi ostati ista ili dovoljno slična da se odgovori mogu usporediti.
Ni mišljenje zaposlenika nije konačan dokaz. Na njihove ocjene mogu utjecati reorganizacija, opterećenje ili promjena ciljeva. Ali razlika između onoga što menadžer misli da radi i onoga što njegov tim doživljava može vrlo brzo pokazati gdje tražiti problem.
Nakon šest mjeseci provjerite je li promjena opstala
Menadžer koji je prvi mjesec nakon edukacije uredno održavao individualne razgovore, a pet mjeseci poslije ponovno ih otkazuje čim raspored postane gust, nije novu praksu pretvorio u način rada.
Kod delegiranja može se usporediti koliko odluka tim sada donosi bez intervencije nadređenog. Kod feedbacka možemo provjeriti jesu li razgovori pravodobniji i potvrđuju li zaposlenici promjenu.
Tada vrijedi pogledati i povezani rezultat tima.
Pad fluktuacije nakon edukacije, primjerice, ne dokazuje da ga je izazvao trening menadžera. U međuvremenu su možda povećane plaće, promijenjen opseg posla ili je otišao problematičan član tima. Isto vrijedi za produktivnost, prodaju i rezultate anketa o angažmanu.
Što je poslovni pokazatelj udaljeniji od ponašanja koje je edukacija trebala promijeniti, teže je tvrditi da je trening uzrok promjene.
Longitudinalna istraživanja razvoja menadžera prate promjene i nakon 12 ili 24 mjeseca. Zato šest mjeseci ne mora biti konačna točka za rezultate kojima treba više vremena.
Možda problem nije u edukaciji
Menadžera pošaljemo na edukaciju iz delegiranja, a njegov nadređeni i dalje očekuje da osobno odobri gotovo svaku važniju odluku. Nakon tri mjeseca menadžer ne delegira više nego prije.
Je li edukacija bila loša?
Možda. Ali iz tog podatka to još ne možemo zaključiti.
Istraživanja transfera leadership treninga pokazuju da je važna i prilika za primjenu naučene vještine na poslu. Ako organizacija od menadžera traži ponašanje suprotno onome koje je učio, još jedan trening neće ukloniti tu prepreku.
Zato treba provjeriti i je li menadžer dobio ovlasti, prostor i priliku koristiti ono što je naučio.
Prije sljedeće edukacije napravite ovo
Prije nego što menadžera prijavite na program, dovršite jednu rečenicu:
„Ako ova edukacija uspije, za šest mjeseci ovaj će menadžer __________ raditi drukčije.“
Nemojte upisati „bolje komunicirati“, „biti bolji lider“ ili „učinkovitije delegirati“. Upišite ponašanje koje njegov tim može prepoznati.
Zatim zabilježite početno stanje. Nakon 30 dana tražite konkretan primjer primjene. Nakon 90 dana pitajte tim vidi li promjenu. Nakon šest mjeseci provjerite je li novo ponašanje opstalo i postoji li rezultat koji je s njim razumno povezati.
Ako menadžer ne koristi naučeno, prije nove edukacije provjerite zašto. Možda mu nedostaje praksa. Možda njegov nadređeni blokira drukčiji način rada. Možda je edukacija pokušala riješiti problem koji edukacijom nije moguće riješiti.
Ako prije programa ne možete napisati što bi menadžer nakon njega trebao raditi drukčije, još nemate dovoljno dobar razlog da ga na taj program pošaljete.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
