Lululemon nije bio slijep za promjenu ukusa kupaca. Ali jedan od njegovih najvažnijih proizvoda oslabio je mnogo više nego što je kompanija očekivala.
Prodaja prepoznatljivih tajica pala je oko 20%. Na najvećem tržištu kompanije, u Amerikama, prihod je u drugom kvartalu pao 8%, a usporediva prodaja 12%. Lululemon sada za cijelu godinu očekuje između 10,35 i 10,5 milijardi dolara prihoda, odnosno 5% do 7% manje nego lani.
Problem Lululemona širi je od jednog kroja hlača. Slabija konverzija, manji promet u trgovinama, merchandising pogreške, promocije i jača konkurencija također pritiskaju poslovanje.
Ali pad proizvoda koji je godinama nosio velik dio poslovanja otvara pitanje koje vrijedi postaviti i izvan modne industrije:
Koliko vaš poslovni plan ovisi o tome da ono što slabi pada upravo onoliko sporo koliko ste pretpostavili?
Novi proizvodi rastu, ali stari pada brže
Uske tajice godinama su bile jedan od proizvoda koji su definirali Lululemon. Ukus dijela kupaca u međuvremenu se pomaknuo prema širim, opuštenijim siluetama.
Kompanija je taj pomak prepoznala i ponudila nove modele. Međutim, prodaja tajica pala je oko 20%, dok proizvodi koji bolje odgovaraju novim preferencijama kupaca još nemaju volumen kojim bi nadoknadili takav pad.
Tu nastaje problem koji postoci rasta lako prikriju.
Zamislite da proizvod koji kompaniji donosi 10 milijuna KM prihoda izgubi 15% prodaje. Nestaje 1,5 milijuna KM.
Istodobno novi proizvod, vrijedan dva milijuna KM, raste odličnih 20%. Donio je dodatnih 400.000 KM.
Kompanija ima proizvod koji snažno raste, a ukupno je i dalje izgubila 1,1 milijun KM.
Da bi novi proizvod sam nadoknadio pad staroga, morao bi narasti 75%.
Staro već pada, a novo još nije dovoljno veliko.
Zato podatak da nova kategorija raste 20%, 30% ili čak 50% ne govori dovoljno. Važno je koliko je velika u odnosu na posao koji treba zamijeniti.
Koliko mora narasti ono što dolazi?
To je korisniji način čitanja tranzicije.
Ako kompanija zna da joj ključni proizvod, kanal ili izvor prihoda slabi, nije dovoljno procijeniti koliko će rasti njegova zamjena.
Treba izračunati:
Koliko novi posao mora narasti da bi nadoknadio 10%, 20% ili 30% pada onoga od čega danas živimo?
A zatim promijeniti jednu pretpostavku.
Ako plan očekuje pad ključnog proizvoda od 10%, što se događa na minus 20%?
Ako kupci prelaze na novi kanal tijekom tri godine, što se događa ako većinu prijelaza naprave u 18 mjeseci?
Ako novi proizvod treba preuzeti ulogu staroga, u kojem trenutku njegov prihod postaje dovoljno velik da stvarno promijeni rezultat kompanije?
Ne treba pokušavati pogoditi svaki mogući scenarij. Dovoljno je provjeriti koliko pogreške u tempu plan može podnijeti prije nego što počnu problemi s prihodom, maržom, zalihama ili kapacitetima.
Lululemon sada pokušava skratiti vrijeme reakcije
Upravo zato je zanimljivo što kompanija radi nakon slabijih rezultata.
Lululemon u svojoj aktualnoj strategiji kaže da ponovno pokreće svoj proizvodni motor, povećava učestalost i širinu novih stilova te radi na većoj agilnosti i brzini izlaska proizvoda na tržište.
Drugim riječima, pokušava skratiti razmak između onoga što vidi kod kupaca i onoga što im može ponuditi.
Pritisak za takvu reakciju raste i zbog konkurencije. Prema podacima M Sciencea koje prenosi Reuters, Lululemonov udio na athleisure tržištu pao je na 43,9%, oko deset postotnih bodova manje nego godinu ranije, dok su Alo Yoga i Vuori dobivali udio.
Nova izvršna direktorica Heidi O’Neill preuzima kompaniju 8. rujna. Pred njom zato nije samo pitanje koji će proizvodi ponovno privući kupce. Važno će biti koliko brzo proizvodi koji uspiju mogu postati dovoljno veliki da utječu na rezultat.
Jedna brojka koju vrijedi izračunati
Lululemonov slučaj ne treba pretvarati u jednostavnu priču o kompaniji koja nije razumjela kupca. Aktualni rezultati pokazuju širi skup problema, od slabije konverzije do konkurentskog pritiska.
Ali upravo zato daje koristan povod za provjeru vlastitog poslovanja.
Uzmite proizvod, kanal ili izvor prihoda za koji već znate da će izgubiti dio važnosti.
Zatim izračunajte koliko njegova zamjena mora narasti ako pad bude dvostruko veći od onoga koji ste stavili u plan.
Ne gledajte samo stopu rasta novog posla.
Izračunajte koliko mora narasti da bi zamijenio ono što počinje nestajati.
Jer proizvod koji raste 30% može biti odlična vijest.
Sve dok proizvod pet puta veći od njega ne počne padati 15%.
