Želite biti izvrstan šef. Želite da vaša kompanija bude odlično mjesto za rad. Ali upravo sada, u ovom trenutku, jedan od vaših ključnih zaposlenika mogao bi vas napustiti.
Dosljedno je pokazivala svoju najbolju stranu i postala važan faktor. Ali njezino je učenje doseglo vrhunac, rast je zastao i potreban joj je novi izazov koji će je osvježiti.
Kao njezin šef, ne želite da se išta mijenja. Uostalom, ona je superproduktivna, njezin rad je besprijekoran i uvijek isporučuje na vrijeme. Želite je zadržati tamo gdje jeste.
To je sjajan način da je zauvijek izgubite.
To je bila i situacija Whitney Johnson prije skoro petnaest godina. Nakon osam godina kao nagrađivanoj burzovnoj analitičarki u Merrill Lynchu, trebao joj je novi izazov. Oduvijek je voljela mentorirati i podučavati ljude, pa se obratila višem izvršnom direktoru u vezi s prelaskom na menadžersku stazu. Umjesto da joj ponudi svoju podršku, on ju je odbacio i obeshrabrio. Njegov stav je bio: Sviđaš nam se tu gdje jesi. Otišla je u roku od godinu dana.
Ovakav se scenarij u kompanijama odvija svaki dan. A trošak je ogroman u smislu vremena i novca. Ali da je ostala i odustala, cijena bi možda bila i veća. Prestanak rasta poslovima ljude dovodi do velikih praznina u produktivnosti. Prema Gallupu, nedostatak angažmana zaposlenika “implicira zapanjujuću količinu izgubljenog potencijala, s obzirom na to da su poslovne jedinice u gornjem kvartilu Gallupove globalne baze podataka o angažmanu zaposlenika 17% produktivnije i 21% profitabilnije od onih u donjem kvartilu.”
A ipak je angažman samo simptomatski. Kada vašim zaposlenicima (a možda čak i vama, kao njihovom menadžeru) nije dopušteno rasti, počinju osjećati da nisu bitni. Osjećaju se kao zupčanik u kotaču koji je lako zamjenjiv. Ako ne ulažete u njih, oni neće ulagati u vas, a čak i ako ne odu preko vrata, mentalno će se odjaviti.
Kako prevladati ovu zagonetku? Počinje prepoznavanjem da je svaka osoba u vašoj kompaniji, uključujući i vas, na krivulji učenja. Ta krivulja učenja znači da svaka uloga ima rok trajanja. Započinjete novu poziciju na donjem kraju krivulje učenja, s izazovima koje morate prevladati u prvim danima. Krećući se uz strmu padinu rasta, stječete kompetenciju i samopouzdanje, nastavljajući na mjesto visokog doprinosa i na kraju stjecanja vještine na vrhu krivulje, piše HBR.
No, što slijedi nakon što potencijal za rast nestane? Krivulja učenja se izravnava, dostiže se plato; ponor odvajanja i opadanja performansi je blizu horizonta. Procjena je da su četiri godine otprilike maksimalna krivulja učenja za većinu ljudi na većini pozicija; ako nakon toga i dalje radite istu stvar, vjerojatno se počinjete osjećati loše.
Uzmite karijeru prethodno spomenute Whitney Johnson: preselila se u New York sa svježe stečenom sveučilišnom diplomom glazbenice. Bila je pijanistica i posebno je voljela jazz. Ali brzo ju je zaslijepio Wall Street koji je kasnih 1980-ih bio poželjno mjesto za rad. Osigurala je mjesto tajnice u financijskoj kompaniji i krenula u večernju školu kako bi naučila o ulaganju.
Nekoliko godina kasnije, šef joj je pomogao da napravi skok od pomoćnog osoblja do investicijskog bankara. Bila je to malo vjerojatna, uzbudljiva nova prilika koja je zahtijevala njegovu podršku. Nakon nekoliko godina, ponovno je napredovala i postala burzovni analitičar, i na toj se krivulji popela kako bi postigla rang institucionalnog investitora nekoliko uzastopnih godina.
Kada je počela, bila je uzbuđena što će biti tajnica na Wall Streetu. Bila je uzbuđena i što je postala investicijski bankar. A voljela je biti i burzovni analitičar. Iako je započela na svakoj od ovih pozicija na donjem kraju njihove krivulje učenja, uspjela je napredovati i steći vještinu u svakom od njih.
Na kraju joj je svaki posao postao pomalo dosadan i počela je tražiti novi izazov. Većina nas slijedi slične obrasce – naš mozak želi učiti i daje nam povratnu informaciju kada se osjećamo dobro. Kad nismo, ne osjećamo se tako dobro. Ljudski mozak je dizajniran da uči, ne samo tijekom školskih godina djetinjstva, već i tijekom cijelog života. Kada učimo, doživljavamo višu razinu moždane aktivnosti i pri tome se stvaraju mnoge moždane kemikalije za dobar osjećaj. Menadžerima bi bilo dobro da to svakako zapamte.
Jer svaka organizacija je skup ljudi na različitim krivuljama učenja. Gradite A tim optimiziranjem ovih pojedinačnih krivulja s mješavinom ljudi: 15% njih na donjem kraju krivulje, tek počinju učiti nove vještine; 70% u slatkoj točki angažmana; i 15% na visokoj razini majstorstva. Dok upravljate zaposlenicima tijekom cijele krivulje učenja, zahtijevajući od njih da skoče na novu krivulju kada dođu do vrha, imat ćete kompaniju punu angažiranih ljudi.
Vi i svaka osoba u vašem timu stroj ste za učenje. Želite izazov toga da nešto ne znate napraviti, naučite kako to napraviti, svladate to nešto, a zatim naučite nešto novo. Umjesto da pustite motore svojih zaposlenika da miruju, pokrenite ih: naučite, skočite i ponovite.
