Otpuštanja zaposlenika omogućuju kompaniji da brzo izračuna koliko je smanjila trošak plaća. Mnogo je teže utvrditi koliko je posla njihovim odlaskom ostalo bez ljudi koji su ga obavljali. Ako se ciljevi i rokovi ne promijene, uprava mora objasniti kako će preostali tim obaviti isti posao s manje raspoloživog vremena.
Smanjenje troška plaća ne jamči dugoročno bolje financijske rezultate. Meta-analiza objavljena 2024., koja obuhvaća 905 veličina učinka iz prethodnih istraživanja, pronašla je malo dokaza o dugoročnim financijskim koristima smanjenja broja zaposlenih.
Ušteda na plaćama još nije ušteda u poslovanju
Otpuštanja mogu biti opravdana kada kompanija bilježi pad prihoda, mora smanjiti troškove ili mijenja poslovni model. No odluka o broju radnih mjesta ne govori koliko će koštati održavanje poslovanja nakon reorganizacije.
Ako kompanija smanji godišnji trošak zaposlenih za 200.000 KM, a na vanjske suradnike, prekovremeni rad i obuku potroši 90.000 KM, preostala ušteda iznosi 110.000 KM. Riječ je o ilustrativnom izračunu koji ne uključuje otpremnine, moguće promjene prihoda i druge troškove reorganizacije.
Autori spomenute meta-analize, Piers Steel i Alyson House, upozoravaju da financijski rezultati nakon otpuštanja ovise o okolnostima u kojima se kompanija nalazi. Poduzeća koja smanjuju broj zaposlenih često već imaju poslovne poteškoće, pa nije jednostavno odvojiti posljedice otpuštanja od problema koji su im prethodili.
Posao ne nestaje kada nestane radno mjesto
Zamislimo odjel u kojem deset zaposlenika obavlja približno jednak opseg posla. Nakon reorganizacije ostaje ih sedam, dok su zadaci i rokovi nepromijenjeni.
Broj zaposlenih smanjen je za 30 posto. No da bi sedam ljudi obavilo posao koji je prethodno radilo njih deset, potreban radni učinak po zaposleniku morao bi porasti za približno 43 posto.
Takav izračun vrijedi samo ako je ukupan opseg posla ostao jednak i zaposlenici imaju približno jednak radni kapacitet. Dio zadataka moguće je automatizirati, pojednostavniti ili ukinuti. Problem nastaje kada uprava očekuje veću produktivnost, a nije utvrdila odakle će ona doći.
Istraživanje objavljeno 2020. na uzorku od 2.297 američkih zaposlenika povezalo je smanjenje broja zaposlenih s većim radnim zahtjevima, sukobima uloga i nesigurnošću zaposlenja. Budući da su korišteni presječni podaci, nalazi ne dokazuju uzročno-posljedičnu vezu.
Menadžer zato treba početi od popisa zadataka koji su ostali bez izvršitelja.
Ako je odjel prije otpuštanja pripremao pet internih izvještaja mjesečno, treba provjeriti koristi li uprava svih pet. Izvještaj koji se ne koristi pri donošenju odluka možda više ne opravdava vrijeme potrebno za njegovu pripremu.
Drukčije je s poslovima koji su ključni za klijente, naplatu ili zakonske obveze. Njih nije moguće jednostavno ukloniti. Za njih treba osigurati odgovornu osobu, potrebno znanje i izvedive rokove.
Kada ode zaposlenik, odlazi i dio znanja
Raspodjela zadataka na papiru ne pokazuje može li ih novi izvršitelj doista preuzeti.
Zaposlenik koji godinama vodi određenog klijenta poznaje povijest pregovora, ranije prigovore i dogovore koji možda nisu detaljno dokumentirani. Kada ode, dodjeljivanje klijenta drugom zaposleniku ne znači da je preneseno i to znanje.
Istraživanje objavljeno u časopisu Group & Organization Management pokazalo je da su zaposlenici koji su nakon smanjenja tima ostvarili veći porast broja radnih veza imali bolji radni učinak. Ta povezanost nije ostala jednaka nakon stabilizacije organizacije.
Nalaz ne dokazuje da su nove radne veze uzrokovale bolji rezultat. Ipak, upućuje na važnost odnosa među zaposlenicima u razdoblju prilagodbe nakon smanjenja tima.
U praksi treba utvrditi o kome su ovisili ključni procesi. Posebnu pozornost zaslužuju zaposlenici koji su rješavali probleme drugih odjela ili održavali odnose s važnim klijentima.
Njihov doprinos možda nije bio vidljiv kroz broj izvršenih zadataka, ali njihov odlazak može usporiti rad više ljudi.
Zaposlenici mogu raditi, a izgubiti povjerenje
Nakon otpuštanja uprava često procjenjuje stanje prema rezultatima. Ako se rokovi poštuju i klijenti ne odlaze, reorganizacija može izgledati uspješno.
No zaposlenik može nastaviti ostvarivati rezultate i istodobno izgubiti povjerenje u poslodavca. Može prihvatiti dodatne zadatke zato što želi zadržati radno mjesto, iako smatra da nova organizacija rada nije održiva.
Povjerenje se nakon otpuštanja ne može procjenjivati samo prema tome izvršavaju li zaposlenici zadatke. Menadžer treba pratiti što se događa kada tim upozori da rok nije izvediv.
Može li zaposlenik otvoreno reći da nema dovoljno vremena ili znanja za novi zadatak? Hoće li uprava zbog toga promijeniti prioritet ili će odgovornost za kašnjenje ostati na njemu?
Način na koji kompanija reagira na takva upozorenja govori više o stvarnom odnosu prema zaposlenicima nego opća poruka da se ništa neće promijeniti.
Ako nakon prvog kruga otpuštanja ode još netko tko posjeduje znanje potrebno za funkcioniranje tima, kompanija se može suočiti s novom preraspodjelom posla.
Posljedice otpuštanja na povjerenje zaposlenika mogu se nastaviti i nakon završetka reorganizacije, o čemu smo ranije pisali na financa.ba.
Tko odlučuje što preostali tim više neće raditi?
Nakon otpuštanja menadžer treba utvrditi koji se poslovi moraju nastaviti, što se može odgoditi i koje aktivnosti više ne opravdavaju utrošeno vrijeme. Ako zaposlenik preuzima zadatke bivšeg kolege, mora se odlučiti koje će njegove dosadašnje obveze biti smanjene.
Meta-analiza iz 2026., koja obuhvaća 515 studija i gotovo 788.000 sudionika, pokazala je da nejasno definirane radne uloge mogu imati nepovoljnije posljedice za zaposlenike od samog preopterećenja. Istraživanje nije posebno proučavalo otpuštanja, ali je relevantno za raspodjelu odgovornosti.
Zaposlenik koji preuzima novi posao mora znati koje odluke smije donositi, za koje rezultate odgovara i što više nije njegova obveza. Potrebna mu je i odgovarajuća obuka.
Prema Kahootovu istraživanju iz 2025., 73 posto ispitanih zaposlenika u SAD-u koji su doživjeli otpuštanja u kompaniji nije dobilo formalnu obuku ili podršku za nove odgovornosti. Njih 70 posto smatralo je da bi im strukturirano uvođenje u promijenjenu ulogu olakšalo prilagodbu.
Neposredni menadžer često nema ovlasti smanjiti poslovne ciljeve ili odobriti dodatni budžet. Ako uprava odbije prilagoditi očekivanja, može dokumentirati raspoloživi kapacitet, manjak radnih sati i posljedice zadržavanja postojećih rokova. Odluku o prioritetima mora donijeti osoba koja za njih ima ovlast.
Ako se broj zaposlenih smanjio, a procesi, opseg posla i rokovi ostali isti, povećana produktivnost zasad postoji samo kao očekivanje u poslovnom planu.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
