Zaposlite stručnjaka za marketing, financije ili prodaju. Tražite od njega da prepozna probleme, analizira podatke i predloži bolje rješenje. A kada njegova preporuka dođe na stol, presudi rečenica: „Mislim da ćemo ipak ostati pri dosadašnjem.“
Možda je direktor u pravu. Ali na temelju čega?
Ako stručnjak preporučuje promjenu, a menadžer je odbija, obje strane trebale bi moći pokazati svoje argumente. U protivnom se odluka lako svede na to čije mišljenje ima veću težinu u hijerarhiji.
Direktor je zadovoljan prodajom. Stručnjak vidi problem u brojkama
Zamislimo kompaniju koja mjesečno ulaže 20.000 KM u digitalno oglašavanje.
Prodaja je stabilna i direktor ne vidi razlog za promjenu. Marketinški stručnjak, međutim, primjećuje da je trošak stjecanja kupca na jednom kanalu porastao s 40 na 60 KM.
Ako kompanija na tom kanalu nastavi stjecati 200 kupaca mjesečno, isti broj kupaca sada stoji 12.000 KM umjesto 8.000 KM.
Razlika je 4.000 KM mjesečno za jednak broj kupaca.
To je ilustrativan izračun, a ne podatak iz stvarne kompanije. Ne dokazuje ni da će drugi kanal ostvariti jednako kvalitetne kupnje ni da se cijeli iznos može uštedjeti.
Ali pokazuje što stručnjak treba donijeti na sastanak: koliko postojeći način rada stoji i što bi se moglo promijeniti.
Istraživanje objavljeno 2026. u časopisu Journal of Business Research pokazalo je da menadžeri spremnije prihvaćaju prijedloge koji dovode u pitanje postojeću praksu kada prepoznaju potrebu za promjenom.
Zato stručnjak koji želi promijeniti način rada najprije mora pokazati zašto postojeći rezultat nije dovoljno dobar. Stabilna prodaja ne govori koliko je novca potrebno potrošiti da bi se ona ostvarila.
Preporuka koja ne može proći četiri provjere nije spremna za odluku
Menadžer ne bi trebao prihvatiti prijedlog zato što dolazi od stručnjaka. Ali ne bi ga trebao ni odbiti zato što se ne uklapa u njegovu početnu procjenu.
Prije odluke vrijedi provesti četiri provjere.
Prva: Je li problem dokazan ili se temelji na dojmu?
Ako stručnjak tvrdi da kampanja postaje preskupa, treba pokazati kretanje troškova i rezultate koje kompanija za njih dobiva.
Jedan loš tjedan nije dovoljan za zaključak da kanal više ne funkcionira. Treba provjeriti promjene u potražnji, sezonalnost i usporedivost podataka.
Druga: Je li predloženo rješenje doista bolje od postojećeg?
Niži trošak po upitu ne znači automatski niži trošak stjecanja kupca.
Kanal A može donositi upite po 10 KM, a kanal B po 15 KM. Ako se na prvom kanalu svaki deseti upit pretvori u kupnju, kupac stoji 100 KM. Ako se na drugom svaki treći pretvori u kupnju, kupac stoji 45 KM.
Bez podataka o stvarnim kupnjama menadžer može izabrati jeftiniji kanal i pritom platiti više za svakog kupca.
Treća: Što kompanija riskira ako prihvati prijedlog, a što ako ga odbije?
Promjena oglašivačkog kanala može privremeno smanjiti broj upita. Zadržavanje postojećeg pristupa može nastaviti povećavati trošak prodaje.
Obje mogućnosti imaju cijenu. Zato odluka treba sadržavati procjenu rizika za oba scenarija, a ne samo za predloženu promjenu.
Četvrta: Možemo li prijedlog provjeriti prije pune provedbe?
Umjesto da odmah premjesti polovicu budžeta, kompanija može odobriti ograničen test. Unaprijed treba dogovoriti koliko će trajati, koji se rezultati uspoređuju i kada će se odlučiti o nastavku.
Test pritom mora imati dovoljno podataka za smislenu procjenu. Ako je uzorak premalen, rezultat može više zavarati nego pomoći.
Nakon tih provjera menadžer može prihvatiti preporuku, odbiti je ili zatražiti dodatne dokaze. U svakom slučaju zna na čemu temelji odluku.
Stručnjak može biti u pravu, a prijedlog ipak ne mora proći
Istraživanje objavljeno 2025. u časopisu Research Policy pokazalo je da stručnost pomaže u prepoznavanju novih ideja, ali da uloga donositelja odluke može smanjiti spremnost na njihov odabir. Nalaz se odnosi na odabir novih ideja, a ne na sve menadžerske odluke.
U poslovnoj praksi postoje opravdani razlozi za odbijanje dobre stručne preporuke. Financijski direktor može odgoditi isplativo ulaganje zbog problema s likvidnošću. Direktor prodaje može odbiti promjenu prodajnog modela jer tim nema kapacitet za njezinu provedbu.
No postoji razlika između „Prijedlog je dobar, ali trenutačno nemamo novca za provedbu“ i „Ne sviđa mi se taj pristup“. Prva rečenica otkriva konkretno ograničenje. Druga stručnjaku ne govori što bi trebao promijeniti.
Zato menadžer već pri dodjeljivanju zadatka treba definirati uvjete pod kojima će preporuka biti prihvaćena. Ako je dodatno ulaganje isključeno, stručnjak ne bi trebao potrošiti tjedan dana na izradu plana koji zahtijeva novih 100.000 KM.
Kada menadžer kaže „ne“, razgovor ne bi trebao završiti
Stručnjak koji je uvjeren u svoju analizu ne mora nakon odbijanja ponavljati iste argumente glasnije.
Može postaviti preciznije pitanje:
„Koji podatak ili poslovno ograničenje mijenja našu odluku?“
Ako menadžer navede rizik, treba utvrditi može li se smanjiti. Ako je problem trošak, vrijedi provjeriti postoji li jeftinija izvedba. Ako nedostaje dokaz, treba dogovoriti što će se dodatno izmjeriti.
To je korisnije od rasprave u kojoj stručnjak pokušava dokazati da je kompetentan, a menadžer da ima pravo odlučiti.
U istraživanju objavljenom u časopisu Management Decision prosječna razina prihvaćanja savjeta stručnjaka porasla je s 5,64 na 7,86 na ljestvici od 0 do 10 kada je savjet imao obrazloženje, u eksperimentalnim uvjetima u kojima su donositelji odluka morali opravdati svoj izbor.
Istraživanje ne dokazuje da je obrazloženi savjet uvijek točan. Pokazuje da način na koji je preporuka argumentirana može utjecati na njezino prihvaćanje.
Menadžer zato ima pravo tražiti dokaze. Stručnjak ima jednako opravdan razlog tražiti objašnjenje odluke koja je donesena protivno njegovoj preporuci.
Koliko puta ste platili istu analizu, a niste odlučili što s njom?
U nekim kompanijama problem se može vidjeti već iz načina na koji se vode sastanci.
Stručnjak pripremi analizu. Menadžer zatraži dodatne podatke. Nakon nekoliko dana slijedi nova prezentacija, ali kriteriji za odluku i dalje nisu jasni.
Ako se takav postupak ponavlja, vrijedi pogledati posljednjih pet odbijenih prijedloga.
Jesu li svi imali isti problem? Jesu li odbijeni zbog troška, rizika ili nedovoljnih dokaza? Je li nakon odbijanja dogovoreno što treba napraviti dalje?
Ako se pokaže da zaposlenici stalno pripremaju nove analize, a menadžment ne definira uvjete pod kojima bi ih prihvatio, problem više nije samo u kvaliteti preporuka. Vrijeme stručnjaka troši se bez jasnog puta prema odluci.
O granicama ovlasti već smo pisali u članku „Delegirate posao, ali odluke i dalje čekaju vas?“. Ovdje je problem raniji: što se događa sa stručnim argumentima prije nego što odluka uopće bude donesena.
Menadžer ne mora poslušati stručnjaka. Ali ako od njega traži analizu, treba unaprijed znati što će s njom napraviti i koji bi ga dokaz mogao navesti da promijeni mišljenje.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
