Novac može potaknuti inovacije, ali ne nužno one koje kompaniji donose najveću vrijednost. Novo istraživanje pokazuje da isti sustav nagrađivanja kod različitih zaposlenika može proizvesti potpuno suprotne rezultate.
Više novca, više ideja. Ali jesu li one bolje?
Kompanije diljem svijeta ulažu značajna sredstva u poticanje kreativnosti svojih zaposlenika. Logika je naizgled jednostavna: ako zaposlenike financijski nagradimo za inovativne ideje, oni će biti motiviraniji, produktivniji i kreativniji. Međutim, što ako upravo takav pristup stvara više inovacija, ali smanjuje njihovu kvalitetu?
Istraživanje objavljeno u znanstvenom časopisu Journal of Management pokazuje da financijski poticaji ne djeluju jednako na sve zaposlenike. Štoviše, način na koji zaposlenici reagiraju na nagrade u velikoj mjeri ovisi o njihovoj profesionalnoj specijalizaciji. Zaključak je posebno važan za menadžere koji kreativnost i inovacije žele pretvoriti u održivu konkurentsku prednost.
Istraživanje koje mijenja pogled na nagrađivanje
Međunarodni tim istraživača sa sveučilišta u Kini, Sjedinjenim Američkim Državama i Singapuru analizirao je podatke o kompanijama i patentima javno uvrštenih kineskih poduzeća. Istraživanje je obuhvatilo 2.376 rezultata rada inovatora, pri čemu su znanstvenici uspoređivali njihovu produktivnost i inovativnost prije i nakon uvođenja financijskih nagrada.
Zaposlenike su podijelili u dvije skupine: specijaliste, koji posjeduju duboko znanje unutar uskog stručnog područja, i generaliste, čije znanje i iskustvo obuhvaća više različitih disciplina. Rezultati su otkrili zanimljiv paradoks.
Nakon uvođenja financijskih poticaja specijalisti su povećali broj patenata, ali su pritom zadržali visoku razinu inovativnosti. Generalisti su, s druge strane, ostvarili još snažniji rast broja patenata, no njihova je prosječna inovativnost bila niža.
Drugim riječima, nagrađivanje je povećalo produktivnost obje skupine, ali nije jednako utjecalo na kvalitetu njihovih rezultata.
Zašto stručnjaci i generalisti razmišljaju drukčije?
Odgovor se ne nalazi isključivo u novcu, nego i u profesionalnom identitetu zaposlenika.
Specijalisti svoju reputaciju grade unutar stručnih zajednica u kojima se posebno cijene originalnost, tehnička izvrsnost i stvaranje novih rješenja. Njihova motivacija proizlazi i iz potrebe za profesionalnim priznanjem.
Generalisti su manje vezani uz norme pojedine stručne zajednice. Kada se uvede financijska nagrada, skloniji su razvijanju većeg broja jednostavnijih, postupnih poboljšanja koja brže mogu donijeti nagradu.
Dan Prud’homme, jedan od autora istraživanja, ističe kako se bolje inovacije ne postižu jednostavnim povećanjem financijskih nagrada, nego usklađivanjem sustava nagrađivanja s vrijednostima zaposlenika. To otvara važno pitanje za uprave kompanija: nagrađuju li zaposlenike za stvaranje vrijednosti ili samo za povećanje broja aktivnosti?
Tri lekcije koje bi menadžeri trebali primijeniti
Prva je lekcija da sustav nagrađivanja mora proizlaziti iz poslovne strategije. Ako kompanija želi generirati velik broj ideja, manje i češće nagrade mogu biti učinkovito rješenje. Međutim, ako želi razvijati značajne inovacije, nagrade bi trebale ovisiti o njihovoj stvarnoj vrijednosti, primjenjivosti i dugoročnom poslovnom učinku.
Druga lekcija odnosi se na razumijevanje zaposlenika. Organizacije često oblikuju sustave stimulacije prema radnim mjestima, hijerarhiji ili ostvarenim rezultatima, zanemarujući razlike u profesionalnom identitetu. Ista financijska nagrada ne mora imati isti motivacijski učinak na stručnjaka za razvoj tehnologije, prodajnog menadžera ili zaposlenika koji povezuje različite poslovne funkcije.
Treća lekcija naglašava suradnju između specijalista i generalista.
Generalisti mogu biti iznimno uspješni u prepoznavanju novih prilika i generiranju ideja, dok specijalisti osiguravaju njihovu tehničku kvalitetu i inovativnost.
Najuspješniji sustavi zato nisu oni koji favoriziraju jednu skupinu, nego oni koji njihove različite sposobnosti povezuju u zajednički inovacijski proces.
Kako se istraživanje može primjeniti na tržište Bosni i Hercegovini?
Iako se istraživanje temelji na patentima i tehnološkim inovacijama, njegove se pouke mogu primijeniti i na bankarstvo, trgovinu, proizvodnju, te uslužne djelatnosti. Primjerice, banka može stimulirati zaposlenike prema broju prodanih proizvoda, ali pritom zanemariti kvalitetu klijenata, njihovu dugoročnu profitabilnost ili održivost poslovnog odnosa.
Slično tome, proizvodna kompanija može nagrađivati broj prijedloga za poboljšanje procesa, iako samo nekoliko njih donosi značajne financijske uštede. U oba slučaja ključna je razlika između aktivnosti i stvarne vrijednosti.
Financijski poticaji nisu problem sami po sebi. Problem nastaje kada organizacije pogrešno definiraju što smatraju uspjehom.
Inovacije se ne kupuju. Njima se upravlja.
Najvažnija poruka istraživanja nije da zaposlenike treba manje plaćati za kreativnost, nego da ih treba pametnije nagrađivati.
Kompanije koje žele dugoročno povećavati konkurentnost moraju pronaći ravnotežu između broja novih ideja, njihove kvalitete i poslovne vrijednosti. Jer na kraju, nije najinovativnija ona kompanija koja ima najviše ideja, nego ona koja najbolje ideje uspije pretvoriti u rezultate.
