Iste upute mogu pomoći zaposleniku koji prvi put uči zadatak, a otežati učenje kolegi koji ga već dobro poznaje. Istraživanja pokazuju da korist od dodatnih objašnjenja ovisi o prethodnom znanju. Za tvrtke se pritom otvara praktično pitanje: koliko vremena troše na podučavanje zaposlenika onome što već znaju, dok drugima možda ne pružaju dovoljno pomoći?
Zamislimo prodajnu tvrtku koja uvodi novi sustav za izradu ponuda. Jedan zaposlenik nikada nije radio u tom programu. Drugi ga koristi mjesecima, ali mora naučiti novu funkciju za obračun popusta.
Ako obojica prolaze jednaku edukaciju, prvi možda neće dobiti dovoljno pomoći, a drugi će dio vremena provesti slušajući objašnjenja koja već zna.
Što Nikeov trener zna o razvoju samostalnosti?
Chris Bennett, Nikeov globalni trener trčanja poznat kao Coach Bennett, ima neobičan cilj: želi da ga sportaši s vremenom sve manje trebaju.
U službenom Nikeovu intervjuu objašnjava da mu je posao pomoći sportašima da postupno postanu vlastiti treneri. Čak i kada im tijekom vođenog treninga govori što trebaju napraviti, konačnu odluku prepušta njima.
Bennettov pristup proizlazi iz iskustva natjecateljskog trkača i trenera. Prije dolaska u Nike 2014. radio je s mladim sportašima i budućim olimpijcima. Kada ga je kompanija pozvala da vodi rekreativne trkače okupljene oko njezinih trgovina u New Yorku, pripremio je raspored treninga kakav bi namijenio ozbiljnim sportašima. Smatrao je da manja brzina trčanja nije razlog za manje ozbiljan program.
Zanimljiv je i način na koji gradi samopouzdanje početnika. Umjesto da nekome odmah postavi cilj istrčati maraton, Bennett počinje udaljenošću koju osoba može svladati. U intervjuu opisuje kako je iz razgovora s kolegom koji nije imao vremena za uobičajeni trening nastao njegov petominutni vođeni trening. Želio je pokazati da i pet minuta trčanja može biti vrijedan početak.
Takav pristup otvara zanimljivo pitanje za menadžere. Zaposleniku koji prvi put radi složen zadatak možda neće pomoći dodatno objašnjavanje cijelog postupka. Korisnije može biti omogućiti mu da najprije uspješno obavi jedan njegov dio, a zatim postupno preuzme zahtjevnije korake.
Bennett u razgovoru za Financial Times sport povezuje s poslovnim svijetom. Njegova trenerska filozofija pritom otvara pitanje koje je poznato mnogim menadžerima: kako zaposleniku pružiti dovoljno pomoći da nauči posao, a zatim mu omogućiti da ga pouzdano obavlja bez stalnog oslanjanja na nadređenog?
Istraživanje iz 2026. pokazalo bolje rezultate prilagođenog programa
U rujnu 2026. u časopisu Frontiers in Psychology objavljeno je istraživanje prilagođene edukacije zaposlenika, provedeno u šest lokalnih elektroenergetskih kompanija unutar jednog sustava u Kini.
U analizu su uključena 2.574 zaposlenika. Jedna skupina prolazila je standardnu edukaciju, dok je druga koristila program koji je uz pomoć umjetne inteligencije prilagođavao sadržaj i način učenja.
Prilagođeni program ostvario je bolje rezultate u provjeri znanja, uz standardiziranu veličinu učinka od 0,29. Riječ je o statističkoj mjeri razlike među skupinama, a ne o povećanju znanja za 29 posto. Prednost u znanju održala se i tijekom provjere šest tjedana nakon edukacije.
Prilagođeni program bio je povezan i s manjim nepotrebnim kognitivnim opterećenjem tijekom učenja.
Istraživanje ipak nije dokazalo da prilagođena edukacija automatski povećava produktivnost na radnom mjestu. Uspoređeni programi razlikovali su se po više obilježja, uključujući način izvođenja i povratne informacije. Zato se cijeli učinak ne može pripisati samo prilagodbi sadržaja.
Rezultati se odnose na konkretan testirani program, ali daju razlog za preispitivanje prakse u kojoj svi zaposlenici prolaze jednaku edukaciju bez obzira na prethodno znanje.
Zašto dodatne upute mogu otežati učenje?
Objašnjenje donosi metaanaliza objavljena 2025. u časopisu Learning and Instruction, koja je obuhvatila 60 eksperimentalnih istraživanja i 5.924 sudionika.
Istraživači su proučavali kako prethodno znanje utječe na korist od dodatnih objašnjenja tijekom učenja.
Sudionici s manje predznanja postizali su bolje rezultate kada su dobivali više pomoći. Oni s većim predznanjem bolje su učili uz manje dodatnih uputa.
Taj se fenomen naziva expertise reversal effect. Objašnjenje koje početniku pomaže razumjeti postupak može postati suvišno osobi koja ga je već svladala.
Koliko će dodatne upute pomoći ili odmoći ovisi i o vrsti zadatka. Zato prethodno znanje treba procjenjivati u odnosu na posao koji zaposlenik stvarno obavlja, a ne samo prema godinama iskustva.
Autori su pritom utvrdili da je korist od pružanja pomoći početnicima izraženija od koristi njezina smanjivanja iskusnijima.
Istraživanje se odnosi na učenje, a ne izravno na upravljanje zaposlenicima. Ipak, pruža osnovu za razmišljanje o tome koliko detaljno treba objašnjavati novi radni zadatak.
Kada edukacija postaje nepotreban trošak?
Pretpostavimo da pet iskusnih prodajnih predstavnika prolazi dvosatnu edukaciju o programu koji svakodnevno koriste.
To je ukupno deset radnih sati. Ako je jedina novost promjena načina obračuna popusta, dio edukacije mogao bi biti nepotreban.
Stvarni trošak ovisi o tome koliko je vremena potrošeno na poznati sadržaj, koliki je trošak rada zaposlenika i što bi za to vrijeme radili. Bez tih podataka ne može se izračunati ušteda.
No suprotna pogreška može biti skuplja.
Ako zaposlenik ne razumije obračun popusta, može poslati ponudu s pogrešnom cijenom. Posljedica može biti smanjena marža, ponovno sastavljanje ponude ili dodatno usuglašavanje s kupcem.
Zato cilj prilagođene edukacije ne bi trebao biti što kraće trajanje obuke. Važnije je ukloniti nepotrebna objašnjenja, a zadržati pomoć ondje gdje njezin nedostatak može dovesti do pogreške.
Kako prepoznati koliko pomoći zaposlenik treba?
Prije dodjele novog zadatka menadžer može provjeriti što zaposlenik već zna. Pitanje „Znaš li to napraviti?” često nije dovoljno jer odgovor ne pokazuje koliko osoba razumije postupak.
Korisnije je zatražiti da zaposlenik objasni kako bi riješio konkretan zadatak ili da ga izvede na probnom primjeru.
Ako ne poznaje postupak, menadžer mu može pokazati ključne korake i zajedno s njim provjeriti prvi pokušaj.
Ako razumije osnove, ali još griješi, zaposlenik može samostalno vježbati uz provjeru izvedbe.
Kada zaposlenik redovito izvršava zadatak bez kritičnih pogrešaka i prepoznaje situacije u kojima mora zatražiti odobrenje, menadžer može smanjiti dodatne upute.
Pritom treba razlikovati poznavanje postupka od sposobnosti njegove primjene. Zaposlenik može točno opisati kako se izrađuje ponuda, a ipak pogriješiti pri unosu podataka ili obračunu popusta.
Zato je provjera stvarnog rada pouzdanija osnova za prilagođavanje pomoći od samoprocjene zaposlenika.
Ova razlika nadovezuje se na raniju analizu Financa.ba „Plaćate znanje zaposlenika. Koristite li ga?”, koja razmatra kako razlikovati nedostatak znanja od nedostatka ovlasti.
Kako provjeriti donosi li promjena rezultate?
Menadžer ne mora odmah mijenjati cijeli program edukacije. Može odabrati jedan zadatak koji se redovito ponavlja i usporediti rezultate prije i nakon prilagodbe uputa.
Primjerice, tijekom dva tjedna može pratiti koliko je ponuda trebalo ispraviti, koliko se puta ponovila ista pogreška i može li zaposlenik pouzdano završiti posao uz manje pomoći.
Broj dodatnih pitanja može biti koristan pomoćni pokazatelj, ali ga ne treba promatrati samostalno. Zaposlenik koji prestane postavljati pitanja nije nužno bolje svladao zadatak. Možda samo izbjegava tražiti pomoć.
Ako se pogreške smanjuju, a zaposlenik sve sigurnije izvršava posao, menadžer ima razlog postupno smanjivati dodatna objašnjenja. Ako pogreške rastu, potrebno je provjeriti je li pomoć smanjena prerano ili neki dio postupka nije dovoljno dobro objašnjen.
Dva tjedna ovdje su predloženo razdoblje interne provjere, a ne znanstveno utvrđen rok. Ni takva usporedba sama po sebi ne dokazuje da je promjena uputa uzrokovala bolji rezultat.
U poslovima koji uključuju sigurnosne, financijske ili regulatorne rizike, obvezne kontrole moraju ostati na snazi bez obzira na iskustvo zaposlenika.
Autor: Financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
