Sedam, osam ili devet razina odobravanja. Toliko je, prema Bjørnu Guldenu, pojedina odluka morala proći u Adidasu kada je početkom 2023. preuzeo vodstvo kompanije. Dovoljno je bilo da jedna osoba kaže „ne” i prijedlog bi stao. U 2025. Adidas je ostvario 2,06 milijardi eura operativne dobiti, gotovo osam puta više nego u prvoj godini njegova mandata.
Gulden uklanjanje organizacijskih prepreka smatra jednim od ključnih poteza u oporavku kompanije. Govoreći na Fast Company Innovation Festivalu , opisao je kako je nastojao dati više prostora zaposlenicima koji razvijaju proizvode i pokazuju inicijativu.
Promjena je zahvatila i odnos između globalne središnjice i lokalnih timova. Adidas je dio ovlasti prenio na pojedina tržišta, omogućivši im veću samostalnost u razvoju proizvoda, odabiru partnera i marketinškim aktivnostima.
Kada jedna osoba može zaustaviti cijeli proces
Gulden je Adidas preuzeo u siječnju 2023., nakon prekida suradnje s Kanyeom Westom i brendom Yeezy u listopadu 2022. Kompanija se suočavala s neprodanim Yeezy zalihama, slabijim poslovanjem u Kini i konkurencijom na tržištu sportske obuće.
Prema Guldenovu opisu, višestruke provjere usporavale su razvoj proizvoda. Želio je da zaposlenici koji razvijaju nove ideje dobiju veći utjecaj na odluke, umjesto da prijedlozi čekaju suglasnost nekoliko upravljačkih razina.
Gulden je već na početku mandata pokušao skratiti put između zaposlenika i uprave. Svoj broj mobitela podijelio je s približno 60.000 zaposlenika, o čemu je Financa.ba pisala 2024. godine .
Lokalni timovi dobili su više prostora za odlučivanje
U Kini Adidas ima razvojni centar u Šangaju, gdje lokalni timovi dopunjuju globalnu ponudu proizvodima prilagođenima tamošnjim kupcima. Kompanija je razvila i model proizvodnje za lokalno tržište kojim skraćuje vrijeme od narudžbe do isporuke.
Takva raspodjela odgovornosti dio je poslovnog modela opisanog u Adidasovu godišnjem izvješću za 2025. . Globalna središnjica određuje okvir brenda, dok lokalni timovi imaju prostor za prilagodbu ponude i partnerstava potrebama pojedinog tržišta.
Tijekom Guldenova mandata Adidas je ojačao suradnju s veleprodajnim partnerima. U 2025. veleprodaja je činila 60 posto Adidasovih prihoda, dok je izravna prodaja potrošačima činila preostalih 40 posto.
Kompanija je povećala zastupljenost svojih proizvoda u trgovinama partnera. U godišnjem izvješću rast veleprodaje povezuje s boljom prodajom proizvoda kod partnera i većim prostorom koji brend dobiva u njihovim trgovinama.
Reorganizacija je uključivala i smanjenje pojedinih radnih mjesta u sjedištu u Herzogenaurachu. Dostupni podaci, međutim, ne omogućuju da se utvrdi koliko je zaposlenika otišlo upravo zbog uklanjanja upravljačkih slojeva koje Gulden opisuje.
Dizajnerima više prostora prije financijskih tablica
Gulden želi da dizajneri dobiju prostor za razvoj ideje prije nego što ona prođe kroz višestruka odobravanja. Na Fast Company Innovation Festivalu poručio je da financijske tablice treba privremeno maknuti iz rasprave i pustiti kreativne ljude da rade svoj posao.
U Vijetnamu i Indoneziji Adidasovi razvojni timovi rade neposredno u pogonima proizvodnih partnera. Kompanija taj model koristi za povezivanje dizajna i proizvodnje te skraćivanje vremena potrebnog za izlazak proizvoda na tržište.
Operativna dobit porasla za gotovo 1,8 milijardi eura
U prvoj godini Guldenova mandata Adidas je ostvario 21,43 milijarde eura prihoda i 268 milijuna eura operativne dobiti. Dvije godine poslije prihodi su dosegnuli 24,81 milijardu eura, a operativna dobit 2,06 milijardi eura, pokazuju podaci iz godišnjeg financijskog izvješća za 2025. .
Operativna dobit time je porasla za približno 1,79 milijardi eura u odnosu na 2023. Usporedbe radi, u 2022., prije Guldenova dolaska, iznosila je 669 milijuna eura.
Adidas je preostale Yeezy zalihe prodao tijekom 2024. Rezultati za 2025. više ne uključuju prihode od njihove prodaje.
U prvom polugodištu 2026. operativna dobit porasla je 11 posto, na 1,28 milijardi eura, uz operativnu maržu od 9,6 posto. Prihodi su dosegnuli približno 13,34 milijarde eura, prema Adidasovim rezultatima objavljenima 30. srpnja . Nadzorni odbor u međuvremenu je produljio Guldenov mandat do kraja 2030. godine.
Adidasovi rezultati potvrđuju oporavak poslovanja. Koliki je dio povećanja dobiti proizašao iz uklanjanja upravljačkih slojeva, dostupni podaci ne pokazuju. Gulden tu promjenu smatra jednim od ključnih poteza, dok kompanija rast povezuje i s razvojem proizvoda te oporavkom prodaje kod trgovinskih partnera.
Što menadžeri mogu naučiti iz Adidasova primjera?
Koliko potpisa treba za odluku koju zaposlenik već zna provesti? Guldenov opis sedam do devet razina odobravanja otvara pitanje koje vrijedi postaviti i u kompanijama s nekoliko desetaka zaposlenika.
Uzmimo prodajni tim koji za svaki popust mora tražiti suglasnost uprave. Ako je uprava već odredila granice popusta, zašto mora ponovno odobravati svaku ponudu unutar tih granica?
Pritom nije svako odbijanje prijedloga birokratska prepreka. Odluka koja nosi financijski ili pravni rizik može zahtijevati dodatnu provjeru. No osoba koja zaustavlja prijedlog trebala bi moći objasniti konkretan razlog.
Za početak je dovoljno analizirati jednu odluku koja je nedavno zapela. Tko ju je predložio, gdje je najdulje čekala i što je svaka razina odobravanja dodala konačnoj odluci?
Ako je većina vremena prošla u čekanju suglasnosti, uprava ima konkretan proces koji može preispitati.
Izvor: Fast Company; Pripremila: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
