U razdoblju kada se europska ekonomska karta ubrzano mijenja, a globalni trendovi preoblikuju razvojne modele država i institucija, posebno je važno čuti glas stručnjaka koji istovremeno razumiju znanost, upravljanje i praksu. Prof. dr. sc. Boris Crnković, redoviti profesor Ekonomskog fakulteta u Osijeku i prorektor Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera za strategiju razvoja i financije, jedan je od rijetkih koji ta tri pogleda povezuje u jedinstvenu perspektivu.
Njegov znanstveni rad obuhvaća korporativno upravljanje, državna poduzeća i institucionalni razvoj, dok je kroz upravljačke funkcije donosio odluke koje oblikuju visokoobrazovni sustav i regionalni razvoj. Upravo zato je njegovo sudjelovanje na MoBizz konferenciji – na panelu Nova ekonomska karta Europe: Pozicija regije do 2030. – prilika da se razumije gdje regija stoji danas i što mora učiniti želi li biti aktivan sudionik europskih ekonomskih procesa. U razgovoru za Financa.ba profesor Crnković otvara teme koje određuju budućnost jugoistočne Europe: od kvalitete institucija i upravljanja, preko izazova državnih poduzeća, do uloge sveučilišta kao razvojne infrastrukture.
Regija ima strategije, razvojne planove i institucije koje bi ih trebale provoditi. Što je po Vašem iskustvu glavni razlog zbog kojeg se između ambiciozno postavljenih ciljeva i stvarnih rezultata često pojavi veliki jaz?
Glavni je razlog to što strategije kod nas često nastaju kao dokumenti, a rijetko se vode kao procesi promjene. Strategija se smatra dovršenom onoga trenutka kada je usvojena, iako upravo tada počinje najteži dio posla: određivanje redoslijeda koraka, dodjeljivanje odgovornosti, upravljanje otporima, mjerenje napretka i, kada je potrebno, korekcija smjera. Za taj dio procesa institucije nerijetko nemaju ni izgrađene kapacitete ni jasno određenu odgovornost.
Tu su još dva važna problema. Prvo, dio strategija piše se zato što se mora, primjerice kao uvjet za pristup sredstvima ili ispunjenje formalne obveze, a ne zato što iza njih stoji stvarna odluka da se nešto promijeni. Drugo, uspjeh se često mjeri aktivnostima umjesto ishodima: brojem održanih skupova, potrošenim sredstvima ili pokrenutim projektima. Institucija tako može biti vrlo aktivna, a da se ništa bitno ne promijeni.
Jaz između ambicije i rezultata zato nije prvenstveno jaz u idejama ni u novcu, nego u sposobnosti upravljanja promjenom. Dok taj kapacitet ne izgradimo, nove će strategije završavati poput prethodnih.
Kada govorimo o razvoju do 2030., što će više odrediti položaj jugoistočne Europe: količina dostupnog kapitala ili kvaliteta institucija koje tim kapitalom upravljaju?
Kvaliteta institucija, bez dvojbe. U Europi danas postoji širok raspon izvora razvojnog kapitala, od kohezijske politike i razvojnih programa do privatnih ulaganja koja traže nove prilike. Stvarno ograničenje nije samo količina raspoloživog novca, nego apsorpcijska sposobnost: sposobnost da se kapital pretvori u kvalitetne projekte, projekti u rezultate, a rezultati u trajnu promjenu. To je u svojoj biti pitanje kvalitete institucija.
Kapital je mobilan i ide onamo gdje ga znaju učinkovito iskoristiti. Slabe institucije mogu potrošiti velik iznos, a da pritom proizvedu malo trajne vrijednosti; jake institucije kapital privlače jer ulagačima i partnerima nude ono što im je najvažnije: predvidljivost, kompetentnost i sposobnost provedbe.
Douglass North za to je upotrebljavao pojam prilagodbene učinkovitosti. Dugoročni uspjeh društava ne određuje samo njihova trenutačna efikasnost, nego sposobnost institucija da uče i mijenjaju se. Izravna suprotnost toj sposobnosti jest ono što se u novijoj literaturi naziva morokracijom: vladavina nesposobnih, sustav u kojem znanje nije uvjet za upravljanje – pa institucija gubi upravo ono o čemu njezina budućnost najviše ovisi. Položaj jugoistočne Europe 2030. neće stoga odrediti samo iznos sredstava koja će nam biti dostupna, nego ponajprije to hoće li naše institucije razviti sposobnost prilagodbe brzinom kojom se mijenja okruženje.
Kao znanstvenik proučavate korporativno upravljanje, a kao dekan i prorektor donosili ste odluke unutar velikih institucija. Što praksa o upravljanju otkrije, a što se iz teorije ne može naučiti?
Teorija upravljanja često pretpostavlja da onaj tko vodi drži ključne poluge u svojim rukama. Praksa vođenja akademske institucije nauči vas nečemu drukčijem: vodite sebi ravne. Odluke prolaze kroz vijeća, legitimitet ne proizlazi automatski iz funkcije, a promjena se ne događa brzinom odluke, nego brzinom povjerenja.
Druga je važna lekcija razumijevanje otpora. U stvarnosti se on rijetko pojavljuje kao otvoreno „ne“. Češće dolazi kao usporavanje, proceduraliziranje ili prijedlog da se osnuje još jedno povjerenstvo. Taj otpor pritom nije nužno iracionalan; često je to racionalna obrana pozicije, navika i godina uloženog rada. Kada to razumijete, prestajete ljude uvjeravati samo apstraktnim argumentima i počinjete razgovarati o konkretnome: što tko gubi, što dobiva i koja je njegova uloga u novome.
To sam neposredno iskusio i u reformi studijskih programa na Ekonomskom fakultetu. Teorija vas nauči što bi trebalo promijeniti, a praksa kako se promjena doista događa: kroz ljude, povjerenje i vrijeme.
Velik dio Vašeg istraživačkog rada posvećen je državnom vlasništvu. Je li ključni izazov državnih poduzeća u tome tko im je vlasnik ili u tome kako vlasnik postavlja ciljeve, bira uprave i mjeri rezultate?
U samom pitanju sadržan je i odgovor: ključni izazov nije u tome tko je vlasnik, nego kako se vlasnička funkcija obavlja. Državno vlasništvo samo po sebi ne određuje uspjeh ili neuspjeh poduzeća; presudno je zna li vlasnik postaviti jasne ciljeve, izabrati kompetentnu upravu i dosljedno pratiti rezultate.
U srži problema nalazi se klasični odnos između vlasnika kao nalogodavca i uprave kao njegova agenta (principal–agent problem), koji je u državnim poduzećima dodatno složen. Krajnji vlasnici su građani, kojima je u interesu da poduzeće dugoročno stvara vrijednost. Njihovu ulogu, međutim, u praksi obavljaju politički predstavnici čiji je vremenski horizont u pravilu kraći, do slijedećih izbora. Menadžeri tada mogu dobiti poticaj da djeluju u interesu političara koji su ih imenovali, umjesto u dugoročnom interesu građana kojima poduzeće pripada. Središnje pitanje zato glasi: kako osigurati da uprava radi za vlasnika, a ne za političkog posrednika?
Problem dodatno povećava slabiji sustav nagrade i sankcije. U privatnom sektoru menadžere discipliniraju vlasnici, tržište kapitalaTržište kapitala (engl. capital market), u užem smislu pr... i mogućnost promjene kontrole; u državnim poduzećima ti su mehanizmi često slabiji, uspjeh se ne nagrađuje sustavno, a neuspjeh rijetko ima jasne posljedice. Istodobno su ciljevi nerijetko nejasni ili međusobno proturječni: komercijalni, socijalni i politički, bez jasne hijerarhije. U takvom sustavu gotovo se svaki loš rezultat može opravdati nekim drugim ciljem.
Kad se takav obrazac ustali, sustav postupno sklizne u morokraciju: upravljačke pozicije zauzimaju ljudi čija je glavna kvalifikacija lojalnost, a ne sposobnost. Takva struktura ne može voditi promjenu jer su njezini ljudi birani upravo po tome da ništa ne propituju – promjena za njih nije rizik koji treba odvagnuti, nego izravna prijetnja opstanku. Zato izbjegavanje morokracije smatram jednim od središnjih zadataka vlasničke politike, i prema državnim poduzećima i prema javnim institucijama općenito.
Rješenje je profesionalizacija vlasničke funkcije: jasno definirati zašto država nešto posjeduje, postaviti mjerljive ciljeve, depolitizirati izbor uprava, uvesti transparentno izvještavanje i povezati rezultate sa stvarnim, pozitivnim ili negativnim posljedicama. Bez toga državno vlasništvo lako postaje sustav bez jasne odgovornosti, a zatečeno stanje najčešće odgovara svima osim građanima koji ga financiraju.
Institucije često tvrde da potiču razvoj, no u praksi ponekad samo održavaju postojeće stanje. Koji su najjasniji znakovi da je neka institucija doista razvojno orijentirana?
Najjasniji znak razvojne orijentacije jest da je institucija spremna mijenjati samu sebe, a ne samo okolinu kojoj bi trebala pomagati. Institucija koja od drugih traži prilagodbu, a vlastite procese, strukturu i navike godinama ne preispituje, nije razvojna institucija nego čuvar postojećeg stanja.
To se može prepoznati po nekoliko konkretnih obilježja. Razvojna institucija mjeri ishode, a ne samo aktivnosti; spremna je ugasiti ono što ne funkcionira; u odlučivanje ugrađuje vanjske signale, odnosno mišljenje korisnika, poslodavaca i podatke; ulaže u projekte čiji će rezultati možda biti vidljivi tek nakon mandata aktualnog vodstva; te transparentno govori o rezultatima i onda kada joj ne laskaju.
Institucija koja uspjeh opisuje samo količinom aktivnosti, a ne odgovorom na pitanje što se promijenilo, sama je sebi postavila dijagnozu.
Može li javna institucija biti poduzetna i inovativna, a pritom ostati odgovorna prema javnom interesu? Koji su preduvjeti da se ta ravnoteža postigne?
Ne samo da može nego danas i mora. No ravnoteža između poduzetnosti i odgovornosti ne nastaje sama od sebe; potrebno ju je institucionalno izgraditi.
Prvi je preduvjet jasan mandat: poduzetnost mora služiti jasno definiranoj javnoj svrsi, a ne zamijeniti je. Drugi je ugrađen vanjski signal, kroz savjetodavna tijela, korisnike i podatke koji stvarno utječu na odlučivanje. Kada smo na Ekonomskom fakultetu u Osijeku reformirali studijske programe, poslodavce smo uključili kao stalni savjetodavni panel. Taj smo pristup trajno ugradili osnivanjem Gospodarskog savjeta Fakulteta, koji sudjeluje u važnim strateškim raspravama. Treći je preduvjet transparentnost rezultata, a četvrti kultura koja razlikuje pogrešku od propusta: neuspjeli pilot-projekt iz kojega se učilo nije problem; problem je pogrešku skrivati ili je ponavljati.
Najveća je zabluda javnog sektora da je izbjegavanje rizika isto što i odgovornost. Nije. Institucija koja se ne mijenja može djelovati odgovorno, a zapravo zanemaruje javni interes sporije i manje vidljivo.
Osam godina vodili ste Ekonomski fakultet, a danas ste odgovorni za strategiju razvoja i financije Sveučilišta. Koja je odluka o razvoju bila najteža upravo zato što je zahtijevala promjenu ustaljenog načina rada?
Bez dvojbe, bila je to odluka da na Ekonomskom fakultetu u Osijeku promijenimo cijelu vertikalu studijskih programa. Nismo mijenjali samo pojedine kolegije, nego strukturu studija, kako bismo je prilagodili novim trendovima, znanjima i stvarnim potrebama tržišta rada.
Tehnički dio posla, odnosno dizajn novih programa, pokazao se manjim dijelom izazova. Najteži je bio ljudski dio: objasniti kolegama zašto je promjena važna, zašto trebaju odustati od dijela onoga što su godinama gradili i predavali te prihvatiti nešto novo. Njihov otpor nije bio hir. Odustati od onoga u što ste uložili godine rada stvaran je gubitak, a moja zadaća nije bila taj osjećaj proglasiti nevažnim, nego ga priznati i svakome dati razlog i ulogu u novome sustavu.
Ključan potez bilo je uključivanje poslodavaca kao stalnoga savjetodavnog panela. Rasprava više nije bila „moje mišljenje protiv tvojega“, nego razgovor o provjerljivim signalima iz okruženja u koje naši studenti odlaze. Rezultat je danas najbolji argument: vrlo dobar interes za naše studije. Studenti su promjenu potvrdili svojim upisima, a to je potvrda koju si institucija ne može sama izdati.
Ta me epizoda naučila ono što smatram jednom od središnjih istina upravljanja: upravljanje promjenom u konačnici je upravljanje povjerenjem.
Sveučilišta se najčešće promatraju kao obrazovne institucije. Koliko bi ih, po Vašem mišljenju, trebalo promatrati i kao gospodarsku infrastrukturu bez koje nema održivog razvoja gradova i regija?
U regijama poput naše, presudno. Sveučilište jest obrazovna institucija, ali njegova je uloga mnogo šira: ono je razvojna infrastruktura, usporediva s prometnom ili energetskom, a u svojoj biti i važnija.
Sveučilište je, prvo, demografska infrastruktura: zadržava i privlači mlade ljude, a regija bez jakog sveučilišta izvozi vlastitu budućnost. Drugo, ono stvara ljudski kapital bez kojega nema ozbiljnih ulaganja; investitori ne pitaju samo za ceste i komunalnu opremljenost, nego prije svega za ljude i kompetencije. Treće, sveučilište je mjesto transfera znanja i istraživanja u gospodarstvo, izvor inovacija i partner u razvojnim projektima.
Tu ulogu ne shvaćamo samo deklarativno. Na Sveučilištu u Osijeku u tijeku je osnivanje studentskoga poduzetničkog centra i studentskoga poduzetničkog inkubatora, kojima želimo sustavno poticati studentsko poduzetništvo kako bi poslovne ideje naših studenata prvu priliku dobile ovdje, u regiji.
Ta se uloga, međutim, ne završava diplomom. U vremenu u kojem znanja zastarijevaju brže nego ikada, potrebu za stalnim učenjem moraju prepoznati pojedinci, ali jednako tako i sveučilišta – nudeći kvalitetne programe cjeloživotnog obrazovanja, s aktualnim temama i sadržajima te vrhunskim predavačima. Na Ekonomskom fakultetu u Osijeku zato smo osnovali Centar za cjeloživotno obrazovanje, koji danas nudi široku paletu takvih programa. Sveučilište koje obrazuje samo one koji tek ulaze na tržište rada obavlja pola posla; ono koje uči i one koji na njemu već jesu postaje infrastruktura prilagodljivosti cijele regije.
Zato razvojnu strategiju Sveučilišta u Osijeku ne promatram kao strategiju jedne ustanove, nego kao sastavni dio razvojne strategije regije. Gradovi i regije koji svoja sveučilišta tretiraju kao razvojne partnere rastu; oni koji ih promatraju samo kao proračunsku stavku propuštaju jedan od svojih najvažnijih razvojnih resursa.
Koju upravljačku naviku institucije u našoj regiji i dalje smatraju sigurnom, iako ih ona zapravo čini sporijima, manje prilagodljivima i manje konkurentnima?
Uvjerenje da je status quo neutralan i siguran izbor, odnosno da „ne odlučiti“ znači „ne riskirati“. To je jedna od najskupljih upravljačkih navika u našoj regiji.
Pojavljuje se u prepoznatljivim oblicima: čekanje savršenih uvjeta, još jedna analiza, još jedno povjerenstvo ili još jedna sjednica prije odluke. Sve to djeluje razborito. Problem je što je cijena ne mijenjanja uglavnom nevidljiva: ne pojavljuje se u godišnjim izvješćima, ne knjiže se ljudi koji su otišli, sredstva koja nisu povučena ni prilike koje su pripale bržima. Ta se cijena, međutim, akumulira i s vremenom postaje vrlo stvarna.
Tu je zabludu naša književnost prozrela prije četiri stoljeća. Gundulić u uvodnim stihovima Osmana pjeva: Kolo od sreće uokoli vrteći se ne pristaje: tko bi gori, eto je doli, a tko doli, gori ustaje.
Kolo se, dakle, ne zaustavlja. Vjerovati u sigurnost postojećeg stanja znači kladiti se da će stati upravo na našem mjestu, a ono to, kako pjesnik upozorava, ne čini nikada. U tome je i bit liderstva kako ga danas razumijem: ono što je za Gundulića bila sudbina kojoj se čovjek može samo prepustiti, za suvremeno je vodstvo zadaća kojom se upravlja. Lider ne može spriječiti da se kolo okreće, ali može izgraditi instituciju koja se s promjenom uspinje, umjesto da čeka da je kolo prevrne.
U Europi koja se mijenja ovom brzinom, ne mijenjanje je često najrizičnija odluka. Ono što se nekada smatralo opreznošću danas može postati najbrži put u nevažnost. Institucije koje to prve shvate imat će veliku prednost.
Na MoBizz konferenciji govorit ćete o položaju regije na novoj ekonomskoj karti Europe. Koju odluku kao regija više ne smijemo odgađati želimo li 2030. dočekati kao aktivan sudionik europskog razvoja, a ne samo njegov promatrač?
Odluku da se prestanemo razvijati fragmentirano, svaki grad, svaka županija i svaka država isključivo za sebe, te da razvoj počnemo voditi kao koordiniran proces u područjima u kojima imamo zajedničke interese. To je odluka koju regija više ne smije odgađati.
Na novoj ekonomskoj karti Europe pojedinačno smo često premali da bismo bili dovoljno vidljivi. Zajedničkim prioritetima, povezanom infrastrukturom, usklađenijim obrazovnim politikama i koordiniranim nastupom prema europskim institucijama i ulagačima možemo postati prostor s kojim se ozbiljnije računa. U Slavoniji upravo zato, na inicijativu rektora našeg Sveučilišta, zagovaramo uspostavu zajedničke razvojne platforme koja bi nadilazila županijske granice i pojedinačne interese, a isti princip može se primijeniti i šire.
Da regionalna suradnja nije utopija, najbolje znam iz vlastitog iskustva. Mi, ekonomski fakulteti iz regije – od Ljubljane, Zagreba i Sarajeva do Beograda, Podgorice i Skoplja, uz ostale fakultete iz tih zemalja – izvrsno surađujemo: redovito se susrećemo u različitim prilikama, razmjenjujemo iskustva i učimo jedni od drugih, a s vremenom smo postali i prijatelji. Nitko nas na tu suradnju nije obvezao; prepoznali smo zajednički interes. Ako se ona prirodno razvila u akademskoj zajednici, nema razloga da se, uz jasnu odluku, ne razvije i među gradovima, regijama i državama.
Ispod te odluke nalazi se još dublja, koja je zapravo tema cijelog ovog razgovora: odluka da izgradimo institucije sposobne upravljati promjenom. Godina 2030. neće čekati da budemo spremni. Na novoj ekonomskoj karti Europe neće biti najvidljiviji oni koji čekaju, nego oni koji uče, povezuju se i mijenjaju. Taj je izbor još uvijek u našim rukama.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
