Klijent vam godišnje donosi 100.000 KM prihoda. Ali koliko od tog iznosa ostaje nakon dodatnih sati rada, neplaniranih izmjena i zahtjeva izvan ugovorenog opsega?
Visok prihod od klijenta ne znači nužno i visoku zaradu.
Velik klijent ne mora biti najprofitabilniji
Dva klijenta mogu ostvarivati jednak godišnji prihod, a zahtijevati potpuno različit angažman zaposlenika. Jedan naručuje prema dogovoru i poštuje rokove. Drugi često mijenja zahtjeve, traži hitne intervencije i očekuje dodatni rad bez promjene cijene.
U izvještaju o prihodima izgledaju jednako vrijedni, iako kompaniju ne koštaju jednako.
Gartner je u travnju 2025. preporučio kompanijama primjenu modela troška usluživanja klijenata. Preporuka je prvenstveno namijenjena upravljanju opskrbnim lancima, a temelji se na povezivanju troškova s aktivnostima koje ih stvaraju.
Sličan pristup mogu primijeniti i uslužne kompanije. To znači evidentirati dodatne sastanke, ponavljanje posla, izmjene nakon odobrenja i podršku izvan ugovorenog opsega.
Koliko vam stvarno ostaje od 100.000 KM?
Uzmimo pojednostavljen, ilustrativan primjer poslovnog klijenta.
| Stavka | Godišnji iznos |
|---|---|
| Neto prihod nakon popusta | 100.000 KM |
| Izravni troškovi isporuke | −60.000 KM |
| Dodatni rad i izmjene | −12.000 KM |
| Podrška i administracija | −8.000 KM |
| Doprinos nakon navedenih troškova | 20.000 KM |
Od 100.000 KM prihoda nakon prikazanih troškova ostaje 20.000 KM, odnosno 20 posto. To je doprinos klijenta, a ne konačna dobit kompanije.
Iz tog iznosa kompanija još mora pokriti preostale zajedničke troškove, poput najma prostora i upravljanja poslovanjem. Tek nakon obračuna svih relevantnih troškova može se govoriti o dobiti. U primjeru se pretpostavlja da se prikazane troškovne stavke ne preklapaju.
O utjecaju popusta na maržu već smo pisali u članku „Popust nije dijagnoza. On je simptom”.
Što se događa ako taj klijent ode?
Gubitak klijenta ne znači automatski da će kompanija uštedjeti sve troškove koji su mu pripisani.
Ako je dio administrativnih troškova raspoređen na tog klijenta, kompanija ih može nastaviti plaćati i nakon prekida suradnje. Isto vrijedi za plaće zaposlenika koji ostaju u kompaniji.
Zato prije odluke treba utvrditi koji će troškovi zaista nestati, a koji ostaju bez obzira na broj klijenata.
Drugo je pitanje što kompanija može učiniti s oslobođenim kapacitetom.
Klijent može donositi pozitivan doprinos, ali zauzimati toliko vremena da tim mora odbijati druge poslove.
Primjerice, ako 200 sati rada donosi 10.000 KM doprinosa nakon troškova koji se mogu pripisati tom poslu, riječ je o 50 KM po satu.
Ako kompanija za iste sate može ugovoriti drugi posao koji, na usporedivoj osnovi, donosi 80 KM po satu, razlika iznosi 6.000 KM godišnje.
To je ilustrativan izračun. Vrijedi samo ako postoji stvarna mogućnost ugovaranja drugog posla. Ako novih poslova nema, oslobođeni sati sami po sebi neće stvoriti dodatni prihod.
Provjerite tko zapravo stvara dodatni posao
Klijent koji često traži izmjene može biti skup za usluživanje. No prije nego što mu pripišete sav dodatni trošak, provjerite zašto izmjene nastaju.
Ako tim pogrešno razumije zahtjev, kasni s isporukom ili ponavlja posao zbog vlastitih propusta, problem nije nužno u klijentu.
Korisno je evidentirati razlog dodatnog rada, broj utrošenih sati i je li zahtjev bio obuhvaćen ugovorom.
Takva evidencija pokazuje kada klijent stalno proširuje opseg posla, a kada troškovi nastaju zbog loše interne organizacije.
Koliko košta klijent koji kasni s plaćanjem?
Profitabilnost suradnje može se dodatno smanjiti ako klijent plaća znatno kasnije od dogovorenog roka.
Kompanija je možda već platila zaposlenike i dobavljače, a novac od klijenta još nije primila. Ako zbog toga mora koristiti kredit, nastaju troškovi financiranja. Ako koristi vlastiti novac, taj kapital ne može istodobno upotrijebiti za druge potrebe poslovanja.
Zato uz prihod i troškove isporuke treba provjeriti koliko dugo potraživanja ostaju nenaplaćena i koliki financijski trošak zbog toga stvarno nastaje.
Hoće li popust uopće zadržati klijenta?
Kompanija može ponuditi popust klijentu koji bi ostao i bez njega. Može ga ponuditi i onome koji je već odlučio otići. U oba slučaja ustupak može smanjiti zaradu bez očekivanog učinka.
Istraživanje objavljeno 2026. u časopisu International Journal of Data Science and Analytics pokazuje da uspješnije predviđanje odlaska klijenata ne mora značiti i bolji procijenjeni financijski rezultat njihova zadržavanja. Istraživanje ne dokazuje stvarni učinak pojedinačnih popusta.
Prije odobravanja niže cijene vrijedi provjeriti što kompanija dobiva zauzvrat. Veći opseg posla, dulji ugovor ili manje dodatnih zahtjeva mogu promijeniti računicu. Ako se uvjeti suradnje ne mijenjaju, treba procijeniti opravdava li očekivana korist trošak popusta.
Prije obnove ugovora provjerite stvarne troškove
Za početak nije potreban složen analitički sustav.
Odaberite deset klijenata s najvećim godišnjim prihodom. Za svakog usporedite prihod s izravnim troškovima, dodatnim satima rada i troškovima podrške.
Zatim provjerite koliko uredno plaća, koje biste troškove izbjegli njegovim odlaskom i postoji li bolji način korištenja kapaciteta koji zauzima.
Ako nemate preciznu evidenciju sati, počnite s procjenama zaposlenika koji izravno rade s klijentima. Označite ih kao procjene i postupno ih zamjenjujte stvarnim podacima.
Takva analiza može pokazati da klijentu treba promijeniti cijenu, ograničiti opseg usluge ili početi naplaćivati dodatne zahtjeve. Može pokazati i da je suradnju opravdano zadržati, iako donosi manje od očekivanog.
Prije novog ustupka izračunajte koliko vam klijent donosi i što biste stvarno izgubili njegovim odlaskom.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
