Pohvala zaposleniku može ojačati njegov odnos s nadređenim, ali kod pojedinih zaposlenika biti povezana i s lošijim ponašanjem prema kolegama. Menadžer koji zahvaljuje jednom članu tima želi priznati njegov doprinos. Pritom može previdjeti kako zaposlenik doživljava to priznanje i što o raspodjeli zasluga misle ostali.
Istraživanje provedeno kroz četiri studije s ukupno 984 sudionika pokazalo je da zahvalnost nadređenog uglavnom ima pozitivne učinke. Međutim, kod zaposlenika s određenim osobinama ličnosti može biti povezana s osjećajem nadmoći nad kolegama i ponašanjem koje im šteti.
Za direktore i menadžere posebno je važna razlika između zaposlenika koji dobro surađuje sa šefom i onoga koji pridonosi radu cijelog tima. Zaposlenicima se otvara drugo pitanje: kako reagirati kada priznanje dobije kolega, a njihov doprinos ostane neprimijećen?
Kada dobar odnos sa šefom stvara pogrešnu sliku o zaposleniku?
Zaposlenik koji redovito preuzima dodatne zadatke za nadređenog, brzo odgovara na njegove zahtjeve i pomaže mu riješiti probleme vjerojatno će ostaviti dobar dojam. Menadžer ima neposredan uvid u njegov trud i rezultate.
No koliko zna o tome kako se ista osoba ponaša prema kolegama?
Upravo je tu razliku istraživalo šestero autora u radu Closer to the leader, above the coworkers?, objavljenom u časopisu Organizational Behavior and Human Decision Processes. Istraživanje obuhvaća dvije terenske studije u Kini i SAD-u te dva eksperimenta.
Nalazi pokazuju da je zahvalnost nadređenog kod zaposlenika s izraženijom prosocijalnom motivacijom povezana sa snažnijom privrženošću šefu i većom spremnošću na dobrovoljno pomaganje.
Kod zaposlenika s izraženijim makijavelizmom, osobinom povezanom sa sklonošću manipuliranju radi osobne koristi, pojavljuje se drukčiji obrazac. Zahvalnost je kod njih bila povezana s osjećajem nadmoći nad kolegama, a taj osjećaj s kontraproduktivnim ponašanjem prema njima.
Takav negativni mehanizam nije utvrđen kao opće pravilo. Pojavljivao se posebno kod zaposlenika s izraženijim makijavelističkim osobinama.
Za menadžera se iz tih nalaza može izvesti korisno pitanje: bi li zaposlenik dobio jednako dobru procjenu kada bi o njegovu radu govorili i kolege s kojima svakodnevno surađuje?
Odgovor može otkriti razliku između osobne dostupnosti šefu i doprinosa ostatku tima.
Prije pohvale provjerite kome pripadaju zasluge
Zamislimo tim koji je završio zahtjevan projekt. Jedan zaposlenik predstavio je rezultate upravi, drugi je riješio tehničke probleme, a nekoliko kolega odradilo je najveći dio operativnog posla.
Ako direktor zahvali samo osobi koja je predstavila projekt, priznanje može ostaviti dojam da je upravo ona najzaslužnija za rezultat.
Problem pritom ne mora biti u namjeri direktora. Moguće je da jednostavno najbolje poznaje doprinos osobe s kojom je najviše komunicirao.
Prije nego što istakne pojedinca, menadžer može provjeriti tko je sudjelovao u ostvarenju rezultata i što je svatko konkretno napravio. To ne znači da svi trebaju dobiti jednako priznanje. Ono bi trebalo odgovarati stvarnom doprinosu.
Razlika se vidi i u načinu izražavanja zahvalnosti.
Umjesto tvrdnje da je jedan zaposlenik daleko bolji od ostatka tima, menadžer može objasniti koji je problem riješio i kako je njegov rad pomogao kolegama.
Primjerice: „Hvala Ani što je pronašla način da ubrzamo obradu narudžbi. Njezin prijedlog olakšao je posao kolegama u prodaji i skladištu.”
Takva poruka priznaje individualan doprinos bez uspoređivanja zaposlenika po osobnoj vrijednosti. To je praktična preporuka, a ne postupak čiju su učinkovitost navedena istraživanja izravno testirala.
Što učiniti kada zaposlenik smatra da je kolega nezasluženo pohvaljen?
Nezadovoljstvo nakon tuđeg priznanja menadžeri mogu protumačiti kao zavist. Ponekad će to biti točno, ali takvo tumačenje može prikriti opravdano pitanje o raspodjeli zasluga.
Istraživanje Blessing or Curse? Understanding When and How Coworkers Negatively or Positively React to Leader Gratitude Expression, koje su proveli Bo Lv i suradnici, pokazuje da reakcije zaposlenika ovise i o tome smatraju li da je kolega zahvalnost zaslužio.
Zaposlenici s izraženijim osjećajem prava na poseban tretman bili su skloniji tuđe priznanje procijeniti nezasluženim. Takva procjena bila je povezana sa zavišću i ponašanjem kojim se potkopava položaj kolege.
Kod zaposlenika s manje izraženim osjećajem posebnog prava češće su se pojavljivali divljenje i spremnost na suradnju.
Za menadžera je zato korisnije pitati što konkretno stoji iza prigovora nego odmah procjenjivati nečije motive.
Ako zaposlenik tvrdi da je njegov doprinos izostavljen, može ga se zamoliti da navede zadatke koje je obavio, odgovornosti koje je preuzeo i rezultate za koje smatra da nisu prepoznati.
Takav razgovor omogućuje provjeru činjenica. Menadžer ne mora prihvatiti svaki prigovor, ali opravdanu primjedbu ne bi trebao odbaciti bez provjere.
Kako zaposlenik može reagirati kada njegov rad ostane neprimijećen?
Zaposlenik koji smatra da njegov doprinos nije prepoznat može se povući, početi uspoređivati svoj rad s kolegama ili pokušati postati vidljiviji nadređenom.
Veća vidljivost pred nadređenim može biti korisna za karijeru, ali ne bi trebala postati zamjena za stvaran doprinos poslu i suradnji s kolegama.
U istraživanju Sour grapes: How coworker-targeted leader gratitude expressions shape witness deprivation and negative reactions, Mengting Zhu i suradnici analizirali su dvije studije s ukupno 566 sudionika.
Autori su utvrdili povezanost između zahvalnosti upućene kolegi i osjećaja relativne uskraćenosti kod drugih zaposlenika. Taj je osjećaj bio povezan s većom sklonošću oportunističkim postupcima i samopromociji.
Negativna neizravna povezanost bila je slabija među zaposlenicima koji su imali kvalitetniji odnos s nadređenim.
Za zaposlenika koji smatra da je zanemaren korisnije je otvoriti razgovor o vlastitom radu nego osporavati vrijednost kolege.
Umjesto pitanja „Zašto je on dobio pohvalu, a ja nisam?”, može pitati: „Koji se rezultati uzimaju u obzir pri procjeni našeg rada i kako se vrednuje moj doprinos?”
Takvo pitanje usmjerava razgovor na kriterije. Zaposleniku daje priliku da predstavi rezultate koji možda nisu bili dovoljno vidljivi, a nadređenom da objasni na čemu temelji procjenu.
Navedena istraživanja nisu testirala učinkovitost takvog razgovora. Riječ je o praktičnoj preporuci za profesionalno rješavanje neslaganja oko priznanja.
Što direktor može promijeniti u procjeni zaposlenika?
Kada o bonusima i promaknućima odlučuje mali broj rukovoditelja, postoji mogućnost da veća vidljivost zaposlenika bude zamijenjena za veći doprinos.
Zaposlenik koji često surađuje s direktorom ima više prilika pokazati inicijativu. Kolega koji svakodnevno pomaže drugim odjelima može ostvarivati jednako vrijedan doprinos, ali bez usporedive vidljivosti.
Prije odluke o nagradi ili promaknuću direktor zato može zatražiti konkretne primjere suradnje zaposlenika s drugim članovima tima. Korisno je razlikovati rezultate koje je osoba ostvarila samostalno od onih koji su nastali zajedničkim radom.
Takva provjera ne znači da kolege trebaju odlučivati o nečijoj karijeri. Njihova iskustva mogu dopuniti procjenu nadređenog, osobito kada zaposlenik radi na zadacima koje šef ne prati neposredno.
Na Financa.ba ranije smo pisali o tome zašto je zaposlenike korisno javno pohvaliti, a kritiku uputiti u četiri oka, kao i o svakodnevnim postupcima zbog kojih se zaposlenici osjećaju cijenjenima. Nova istraživanja otvaraju dodatno pitanje: kako priznati doprinos pojedinca, a pritom ne zanemariti rad njegovih kolega i način na koji oni doživljavaju raspodjelu zasluga?
Prije odluke o nagradi ili promaknuću direktor bi trebao provjeriti rezultate zaposlenika i njegov doprinos kolegama, osobito kada se njegova dosadašnja procjena temelji uglavnom na neposrednoj suradnji s tom osobom.
Osoba na koju se šef najviše oslanja ne mora biti ona na koju se najviše oslanja ostatak tima.
Autor: Financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
