Zadatak za koji vam je prije trebalo osam sati sada završite za šest. Što ste dobili za ta dva sata?
U mnogim kompanijama — još posla.
Tu počinje problem odnosa između radnog vremena i produktivnosti. Kompanije ulažu u tehnologiju i bolje procese kako bi isti posao bio završen brže. No kada zaposlenik oslobodi dio radnog dana, to vrijeme najčešće ponovno postaje raspoloživi kapacitet kompanije.
Produktivnost je porasla. Radni dan nije.
Osmosatni dan nije nastao kao mjera produktivnosti
Osmosatni radni dan nije uveden zato što je netko utvrdio da čovjek upravo toliko sati može kvalitetno raditi.
Nastao je kao granica.
Kada je Međunarodna organizacija rada 1919. donijela svoju prvu konvenciju, ograničenje rada u industriji na osam sati dnevno i 48 sati tjedno bilo je odgovor na znatno dulje radne dane. ILO osmosatni dan opisuje kao standard kojim se radnike trebalo zaštititi od prekomjernog rada.
Izvorno pitanje bilo je koliko vremena poslodavac najviše može tražiti od zaposlenika.
Stoljeće poslije ta se granica u mnogim uredskim poslovima pretvorila u očekivanu količinu vremena koju zaposlenik treba ispuniti.
Ako jednom analitičaru za izvještaj treba osam sati, a drugome pet, drugi je oslobodio tri sata. U klasično organiziranom radnom danu ta tri sata uglavnom nisu njegova. Ponovno ulaze u raspoloživi kapacitet kompanije.
Kada nagrada za dobar posao postane još posla
Organizacijska istraživanja za takvu praksu koriste izraz high-performance punishment.
Studija objavljena 2025. u časopisu European Research on Management and Business Economics opisuje ga kao situaciju u kojoj zaposlenici s visokim učinkom dobivaju dodatne odgovornosti bez odgovarajuće naknade ili priznanja.
Autori su ispitali 534 zaposlenika IT organizacija iz više zemalja. Rezultati povezuju takvu praksu s većom sklonošću skrivanju i zadržavanju znanja.
Za menadžera je logika dodjeljivanja dodatnog posla najboljem zaposleniku razumljiva. Važan projekt ide osobi koja ga može završiti. Zahtjevan klijent završava kod čovjeka kojem se vjeruje. Kada nastane problem, posao ponovno dobiva onaj tko ga je posljednji put uspješno riješio.
Problem nastaje kada iznimka postane sustav.
Zaposlenik tada uči da veća učinkovitost povećava očekivanja, ali ne mora povećati njegovu plaću, autonomiju ili raspoloživo vrijeme. Kompanija dobiva dodatni kapacitet, ali istodobno mijenja poticaj zaposleniku da pokaže koliko zapravo može napraviti.
AI pokazuje što se događa s ušteđenim vremenom
Umjetna inteligencija omogućila je da taj problem vidimo u mnogo većem mjerilu.
Anders Humlum sa Sveučilišta Chicago i Emilie Vestergaard sa Sveučilišta u Kopenhagenu analizirali su korištenje AI chatbotova među oko 25.000 zaposlenika na 7.000 radnih mjesta u 11 zanimanja.
Zaposlenici prijavljuju uštede vremena, a poslodavci uvode AI u poslovne procese. Ipak, dvije godine nakon pojave ChatGPT-a istraživači ne pronalaze mjerljiv učinak na evidentirane radne sate ni zarade te mogu isključiti učinke veće od dva posto. Istodobno se mijenja sadržaj posla i pojavljuju novi zadaci povezani s korištenjem i nadzorom AI-ja. Najnovija verzija istraživanja objavljena je u ožujku 2026.
Tehnologija, dakle, može skratiti zadatak bez skraćivanja radnog dana.
To je važno i za pitanje tko dobiva AI dividendu kada zaposlenici postanu produktivniji. Ušteda vremena sama po sebi još ne govori kome će pripasti vrijednost koju je tehnologija oslobodila.
Ako se dva sata administracije pretvore u razgovore s kupcima, razvoj proizvoda ili rješavanje problema koji su mjesecima čekali, kompanija je dobila novi kapacitet.
Ako se samo dodaju zadaci dok svaki oslobođeni sat ponovno ne bude popunjen, zaposlenik će raditi jednako dugo kao prije. Samo će kroz isti dan proći više posla.
U BiH radni tjedan i dalje prelazi 40 sati
Pitanje radnog vremena i produktivnosti posebno je relevantno kada se pogleda domaće tržište rada.
Prema posljednjem godišnjem pregledu Ankete o radnoj snazi Agencije za statistiku BiH, zaposlene žene u BiH 2024. u glavnom su poslu uobičajeno radile prosječno 41,2 sata tjedno, a muškarci 41,9 sati. U uslužnim djelatnostima prosjek je iznosio 41,4 sata za žene i 41,6 sati za muškarce.
U EU-u je slika drukčija. Prema podacima Eurostata objavljenima u svibnju 2026., zaposleni su tijekom 2025. stvarno radili prosječno 35,9 sati tjedno, prema 36,9 sati deset godina ranije. Menadžeri su bili na 40,6 sati.
Brojke nisu potpuno usporedive: BiH podatak odnosi se na uobičajene sate, dok Eurostat mjeri stvarno odrađene sate i uključuje puno i nepuno radno vrijeme. Zato iz njih ne treba zaključiti da zaposleni u BiH rade točno šest sati tjedno više od prosječnog zaposlenog u EU-u.
Za kompanije u BiH važnije je što se događa unutar tih sati. Računovodstvo automatizira dio izvještavanja, prodaja uvodi CRM, marketing koristi generativni AI, a administrativni procesi prelaze u digitalne sustave. Svaka takva promjena može osloboditi dio radnog vremena.
Ako kompanija nakon toga samo poveća broj zadataka koje ista osoba treba završiti tijekom istog dana, povećala je output po zaposleniku. Nije odgovorila na pitanje kako će podijeliti vrijednost nastalu većom učinkovitošću.
Ni mjerenje samo prema rezultatu ne rješava problem
Naizgled jednostavan odgovor bio bi prestati mjeriti vrijeme i početi mjeriti rezultat.
Ali i rezultat može biti loše postavljena mjera.
Prodavača možemo nagraditi prema broju prodaja. Time smo mu dali razlog da ih poveća, ali još ne znamo kakvu maržu ostvaruje, vraćaju li se ti kupci ili koliko reklamacija stvaraju.
Korisničku podršku možemo mjeriti brojem zatvorenih upita. Dobit ćemo razlog da se upiti zatvaraju brzo, što ne mora značiti da su problemi kupaca stvarno riješeni.
S druge strane, dostupnost je kod nekih poslova sama po sebi dio vrijednosti. Vrijeme zato nije beskorisna mjera koju jednostavno treba odbaciti.
Kod poslova znanja problem je u tome što jedan dobro postavljen model, pregovor ili odluka mogu kompaniji stvoriti više vrijednosti od desetaka rutinski odrađenih sati.
Zato je važnije od izbora između vremena i rezultata pitanje što organizacija zapravo nagrađuje.
Prije nego što ušteđeno vrijeme pretvorite u novi posao
Kada zaposlenik automatizira izvještaj ili skrati proces koji je godinama trajao tri dana, prvi zadatak menadžera nije pronaći čime će popuniti oslobođeno vrijeme.
Prvo treba utvrditi je li učinkovitost stvarna. Ako je posao napravljen brže zato što je dio kontrole preskočen ili prebačen kolegama, kompanija nije dobila novi kapacitet. Ako je uz istu kvalitetu trajno uklonjeno pet sati rutinskog rada tjedno, jest.
Važna je i razlika između jednokratne uštede i trajnog povećanja kapaciteta. Jedan projekt završen dan ranije nije razlog za povećavanje norme. Proces koji svakog tjedna zahtijeva pet sati manje rada već mijenja ekonomiku tog radnog mjesta.
Prije nego što oslobođene sate ponovno pretvori u zadatke, menadžer bi zato trebao odgovoriti na četiri pitanja:
Je li isti rezultat postignut uz jednaku ili bolju kvalitetu?
Koliko je kapaciteta trajno oslobođeno?
Gdje taj kapacitet kompaniji stvara najveću vrijednost?
Što od tog povećanja učinkovitosti dobiva zaposlenik koji ga je omogućio?
Odgovor na posljednje pitanje ne mora uvijek biti kraći radni dan. Može biti bonus, veća autonomija, razvoj, napredovanje ili dio vremena koji ostaje kao rezerva umjesto da se raspored ponovno napuni do granice.
Ali ako je jedina nagrada za 20 posto veću učinkovitost 20 posto više posla, zaposlenik će prije ili kasnije naučiti da se učinkovitost ne isplati pokazivati.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
