Većina se posla danas obavlja u timovima. Iako timski rad može dovesti do inovativnih ideja i snažnog učinka, može biti i stresan. Pojavljuju se sukobi, ljudi postaju previše ovisni jedni o drugima, neki ne dobivaju svoj pošteni dio zasluga – brojni su troškovi koordinacije koji dolaze s dobrim radom timova.
Ali istraživanje nam nije puno govorilo o tome koliko stresan može biti timski rad i odakle taj stres obično dolazi. Proučavajući učinke timskog rada na dobrobit zaposlenika, HBR je otkrio da velik dio tog stresa proizlazi iz pritiska koji menadžeri vrše na zaposlenike. Iako je potreban određeni pritisak kako bi zaposlenici mogli raditi najbolje što mogu, veliki pritisak na tim može uzrokovati velike probleme, kao što su loš učinak, niska produktivnost i velika fluktuacija.
Analizirani su podaci iz strukturiranih intervjua licem u lice sa 664 menadžera s različitih britanskih radnih mjesta gdje su svi zaposlenici radili u službeno određenim timovima. Menadžeri su razgovarali o tome kako funkcionira timski rad na njihovom radnom mjestu, od toga koliko članovi tima ovise jedni o drugima u obavljanju posla, do toga donose li članovi tima zajedničke odluke o tome kako se posao obavlja. Menadžeri su također izvijestili kako su njihova radna mjesta napredovala u ključnim aspektima učinka – uključujući produktivnost rada, financijski učinak i kvalitetu proizvoda ili usluge – u usporedbi s drugim radnim mjestima u istoj industriji. Nakon toga analizirani su anketni podaci iz slučajnog odabira od 5 do 20 zaposlenika na svakom radnom mjestu na kojem su vođeni intervjui s menadžmentom, što je iznosilo izvještaje od 4.311 radnika. U anketi se od zaposlenika tražilo da izvijeste o svojoj razini predanosti organizaciji, količini pritiska koji su iskusili na poslu i koliko često su se zbog posla osjećali napeto, zabrinuto ili tjeskobno.
Kada su upareni podaci iz intervjua s menadžmentom i izvješća zaposlenika, otkriveno je da timski rad različito utječe na organizacijski učinak i dobrobit zaposlenika. S jedne strane, postojao je pozitivan odnos između timskog rada i organizacijskog učinka, što se dijelom objašnjava osjećajem predanosti zaposlenika organizaciji. Na radnim mjestima gdje su zaposlenici morali dijeliti odgovornost za određene proizvode i usluge, menadžeri su izvijestili o povećanju razine produktivnosti i boljoj kvaliteti proizvoda i usluga. Na radnim mjestima gdje su se zaposlenici oslanjali jedni na druge u obavljanju svog posla, menadžeri su izvijestili da se financijski učinak poboljšao, dok su zaposlenici izrazili povećan osjećaj organizacijske predanosti.
S druge strane, otkriveno je da je više timskog rada povećalo razinu radnih zahtjeva zaposlenika, zbog čega su bili zabrinutiji za svoj posao. Što su zaposlenici više smatrali da se njihove kolege oslanjaju na njih, to su više smatrali da nemaju dovoljno vremena za obavljanje posla, što je rezultiralo glavnim izvorom tjeskobe. Kada su zaposlenici bili suočeni sa zajedničkom odgovornošću za određene proizvode i usluge, vjerojatnije je da će se osjećati napeto i prisiljeno raditi vrlo duge sate.
Ali također je otkriveno da veći osjećaj predanosti organizaciji može pomoći u zaustavljanju iskustva tjeskobe. Ako su zaposlenici osjećali ponos što rade za organizaciju, ili ako dijele mnoge vrijednosti organizacije, izvijestili su da se osjećaju manje pod stresom timskog rada od ostalih koji nisu bili toliko predani organizaciji. Čini se da je veća razina predanosti poboljšala angažman i pomogla nekim zaposlenicima da se nose sa zahtjevima rada u timu.
Proučivši dalje podatke, uočeni su određeni obrasci među radnim mjestima gdje su timovi bolje prošli u ključnim područjima učinka. Jedna je bila da su menadžeri lakše prepoznavali prednosti pružanja pravih vještina i resursa zaposlenicima. Izvijestili su kako su zaposlenici dobili slobodno kako bi išli na obuku i poboljšali svoje vještine u timskom radu, komunikaciji, vođenju i metodama rješavanja problema. Kada su upitani konkretno o uvjetima rada zaposlenika, više od trećine ovih menadžera odgovorilo je da zaposlenici imaju veliku raznolikost u svojim zadacima, da imaju razumnu kontrolu nad tempom rada i da im je dopušteno sudjelovati u odlukama o svojim radnim obvezama. Zaposlenici su izjavili da osjećaju da je organizaciji stalo do dobrobiti zaposlenika i da im je pomogla da se bolje nose sa stresom.
Podaci su otkrili nešto drugačiju priču za radna mjesta na kojima timovi nisu radili baš najbolje. U tim slučajevima menadžeri zaposlenicima nisu dali dovoljno mogućnosti da razviju svoje vještine kroz obuku, niti su dali zaposlenicima slobodu da utječu na svoje radne obveze. Posljedično, zaposlenici su smatrali da se menadžeri prema njima ne ponašaju pošteno i da su manje iskreni u ispunjavanju svojih obećanja. Zaposlenici su također izvijestili kako menadžeri nisu poticali ljude da razviju svoje vještine, te da kad su davali doprinos odlukama na radnom mjestu, menadžeri nisu postupali po njihovim sugestijama. Ukratko: glavne prepreke timskom učinku bili su loši odnosi između menadžera i zaposlenika, što je uzrokovalo stalne sporove te su zaposlenici bili više pod stresom.
Timski rad neće uskoro nestati, ali važno je da menadžeri i zaposlenici razumiju potencijalnu ‘tamnu stranu’ koja dolazi zbog bliske suradnje s drugima. Kako bi postigli bolje rezultate, menadžeri bi trebali dobro razmislili o stresu koji dolazi s timskim radom. Kada delegiraju posao, trebali bi pojasniti koji zadaci imaju veći prioritet i možda razgovarati o prioritetima s timom. U slučajevima kada su zaposlenici suočeni s suprotstavljenim zahtjevima, menadžeri bi trebali istaknuti moguća područja zabrinutosti – poput vremenskog ograničenja, strogih rokova ili bilo kojih drugih problema koji se mogu pojaviti – kako bi zaposlenici bolje razumjeli svoje uloge i ono što se od njih očekuje. Inače će se radni pritisak povećati na nezdravu razinu i dobrobit će se pogoršati.
Zaposlenici također imaju svoju ulogu. Mogli bi raditi na razvoju povjerenja s članovima tima i pokazati zahvalnost za vrijednost koju svaka osoba unosi u projekt. Naravno, zajednički rad nije uvijek lak. Timovi su često podložni sukobima među članovima, razlikama u mišljenjima i pritiscima koji povećavaju stres. Ali sjajne timove grade ljudi koji se ne boje kompromisa i ustupaka. Kada zaposlenici sudjeluju u opsežnim raspravama, imajte na umu da svatko snosi odgovornost za doprinos – i to bi trebao biti u mogućnosti učiniti slobodno, konstruktivno i podržavajući. To ima pozitivne posljedice, uključujući bolje međuljudske odnose, jak timski moral i podršku koja pomaže u smanjenju stresa. Ako se timski rad odvija pravilno, zaposlenici će biti sretniji, a koristi od zajedničkog rada bit će održivije.
