Andrea Orcel gotovo dvije godine pokušava napraviti ono čemu se Berlin snažno protivio – preuzeti Commerzbank. Njemačka vlada bila je protiv, a uprava banke odbijala je njegov pristup.
Orcel još nije dobio „da“. Ali dvije godine nije proveo ponavljajući isto pitanje.
Mijenjao je poziciju iz koje ga postavlja.
UniCredit je postupno povećavao vlasničku izloženost Commerzbanku i danas je nadomak polovice glasačkih prava. Europska središnja banka naginje regulatornom odobrenju, ton uprave Commerzbanka postao je manje konfrontacijski, a njemački ministar financija Lars Klingbeil trebao bi 14. rujna izravno razgovarati s Orcelom.
Prema Reutersu, Klingbeil će Orcelu predstaviti poziciju Berlina, uključujući važnost Commerzbanka za financiranje njemačkog gospodarstva i Frankfurt kao financijsko središte.
Ishod je još otvoren. Upravo zato je slučaj zanimljiv.
Orcel zasad nije pokazao kako dobiti pregovore. Pokazuje nešto korisnije – kako se pregovaračka moć može graditi kada druga strana u početku nema razloga pristati.
Pregovaračka moć nije rezervirana za jaču stranu
Kada govorimo o pregovaračkoj moći, lako je pomisliti na veličinu kompanije, kapital ili formalni autoritet. U praksi je važnije koliko možete utjecati na ishod i koliko ovisite o pristanku druge strane.
Jedan od najpoznatijih koncepata pregovaranja zato je BATNA – najbolja alternativa ako dogovor ne postignete. Što je alternativa bolja, manje ovisite o tome da druga strana kaže „da“.
Novija istraživanja pokazuju da alternative rade i dublje. Mogu mijenjati aspiracije, osjećaj moći, samopouzdanje i način na koji pregovarač obrađuje informacije.
Zato prije sljedećih važnih pregovora nemojte pitati samo:
Što ću napraviti ako kažu „ne“?
Pitajte i:
Što mogu promijeniti prije sljedećeg razgovora kako bih manje ovisio o njihovom „da“?
Tu počinje stvaranje pregovaračke moći.
A što ako nemate Plan B?
Savjet „budite spremni otići“ zvuči dobro dok ne dođe u stvarni poslovni život.
Što ako jedan kupac donosi 40 posto prihoda? Ako samo jedan dobavljač može isporučiti ključnu komponentu? Ako vam projekt financira banka s kojom upravo pregovarate?
Tada odlazak možda nije realna opcija.
Jonathan Hughes i Saptak Ray u analizi Harvard Business Reviewa o pregovaranju kada ne postoji Plan B pokazuju zašto nedostatak potpune alternative ne znači da ste ostali bez svih izvora pregovaračke moći.
Možete graditi manje alternative koje postupno smanjuju ovisnost.
Zamislimo kompaniju kojoj najveći kupac donosi 45 posto prihoda i traži dodatnih deset posto rabata. Direktor može odmah pregovarati hoće li dati tri, pet ili deset posto.
Ili može pronaći dva manja kupca, smanjiti ovisnost o najvećem i tek onda ponovno otvoriti razgovor.
Ponuda se možda nije promijenila. Pregovaračka moć jest.
Prvo otkrijte što zapravo proizvodi „ne“
Kada pregovori zapnu, najlakše je ponuditi više.
Spustiti cijenu. Povećati rabat. Produžiti rok plaćanja.
Ali što ako cijena nije problem?
Možda ne poznajete stvarni interes druge strane. Možda je problem rizik realizacije, rok ili način financiranja. Možda pregovarate s osobom koja uopće ne donosi konačnu odluku.
Ponekad vam za bolji rezultat ne treba veći ustupak. Treba vam bolja informacija.
Upravo je to nedavno pokazala borba za Addiko Bank.
NLB je za Addiko ponudio 37 eura po dionici, čak 10,50 eura više od konkurentske ponude Raiffeisen Bank Internationala. Ipak, Addiko je podržao RBI, među ostalim zbog veće sigurnosti realizacije njegove ponude.
NLB je potom pokušao poboljšati i uvjete realizacije, ali nije preokrenuo odnos snaga. RBI je do isteka glavnog roka prešao svoj minimalni prag prihvaćanja.
NLB je imao višu cijenu. RBI je imao ponudu koju su ključni sudionici smatrali sigurnijim putem do realizacije transakcije.
To je lekcija koja vrijedi daleko izvan bankarstva.
Prije nego nakon odbijanja ponudite više, utvrdite što zapravo proizvodi to „ne“. Ako problem nije cijena, veća ponuda može biti samo skuplji način da ponovno dobijete isti odgovor.
Orcel je napravio nešto drugo
Dolazak nadomak polovice Commerzbanka Orcelu nije riješio problem povjerenja i prihvaćanja preuzimanja. Ali promijenio je broj opcija koje ima i mogućnost drugih sudionika da ga jednostavno ignoriraju.
Berlin još može reći „ne“.
Samo što cijena i posljedice tog odgovora više nisu iste kao 2024.
To je bitna razlika između dva slučaja. Veća ponuda pokušava promijeniti odluku druge strane. Gradnja pregovaračke moći pokušava poboljšati poziciju iz koje ponovno pregovarate.
Pet pitanja koja možete primijeniti već danas
Prije nego nakon odbijanja ponudite više, prođite kroz pet pitanja.
1. Ovisnost: Tko koga više treba?
Što vi gubite ako nema dogovora – a što gubi druga strana?
Velika kompanija nije automatski snažniji pregovarač. Ako joj rješavate problem koji teško može riješiti drugdje, odnos snaga možda nije onakav kakvim se čini.
2. Informacije: Što još ne znate?
Znate li pravi razlog odbijanja? Rok druge strane? Njezine alternative? Tko stvarno donosi odluku?
Ne povećavajte cijenu dok ne znate da je cijena problem.
3. Opcije: Što možete bez njihova pristanka?
Možete pronaći drugog kupca, dobavljača ili izvor financiranja. Promijeniti opseg projekta. Pridobiti važnog dionika.
Svaka realna opcija mijenja ono što za vas znači „ne“.
4. Vrijeme: Tko će biti snažniji za šest mjeseci?
Strpljenje samo po sebi nije strategija.
Ako vam nestaje gotovina ili istječe ugovor, vrijeme radi protiv vas. Ako ćete imati više kupaca, bolje rezultate ili novo financiranje, može raditi za vas.
5. Dan poslije: Hoće li vam druga strana još trebati?
Možete izvući veliki ustupak i dobiti loš posao.
Ako vam druga strana treba nakon potpisa, u rezultat pregovora morate uračunati i njezinu spremnost da dogovor provede.
Dobar pregovarački rezultat nije nužno dobar posao
Ovo posljednje posebno je važno jer pregovaračka moć ima granicu.
Meta-analiza 90 uzoraka i 16.334 sudionika pokazala je zanimljiv paradoks: ambicioznije početne ponude mogu poboljšati ekonomski rezultat kada se dogovor postigne, ali istodobno povećavaju rizik da dogovora uopće ne bude.
Druga strana također takav rezultat može doživjeti negativnije.
Možete dobiti veći rabat i oštetiti odnos s dobavljačem. Dobiti bolju cijenu i izgubiti budući posao. Izvući ustupak od zaposlenika i izgubiti njegovu motivaciju.
Pregovore možete dobiti prema jednoj metrici i izgubiti prema drugoj.
Zato pregovaračka moć nije isto što i sposobnost da drugu stranu stjerate u kut.
Moć vas može dovesti do potpisa. Ne može sama proizvesti suradnju.
Orcelov pravi test tek dolazi
UniCredit je od 2024. stigao nadomak polovice glasačkih prava Commerzbanka. Berlin koji se protivio preuzimanju sada izravno razgovara s Orcelom, ECB naginje regulatornom odobrenju, a ton uprave Commerzbanka postao je manje konfrontacijski.
To pokazuje da se pregovaračka moć može promijeniti.
Ne pokazuje još da će iz nje nastati dobar posao.
Orcel tek mora dokazati može li vlasničku moć pretvoriti u dogovor, dogovor u suradnju, a dvije banke u kompaniju koja vrijedi više zajedno nego odvojeno.
Za čitatelja je važnija jednostavnija lekcija.
Kada sljedeći put dobijete „ne“, nemojte automatski ponuditi više. Prvo provjerite možete li smanjiti svoju ovisnost, saznati što drugoj strani stvarno treba, otvoriti novu opciju ili promijeniti trenutak pregovora.
Ne pregovarajte samo o boljoj ponudi. Gradite bolju poziciju iz koje ćete je ponuditi.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
